Category Archives

53 Articles

Articles

314 — Mất bao lâu để có thể thay đổi được văn hóa doanh nghiệp?

Tốc độ của quá trình thay đổi văn hóa tại một công ty, tổ chức, phụ thuộc vào quy mô, nguồn lực, cũng như mức độ cam kết của lãnh đạo.

Quy mô của tổ chức: Công ty quy mô càng nhỏ, nhân sự càng ít, đồng nghĩa với việc ít người tham gia quá trình thay đổi văn hóa hơn. Chính vì vậy quá trình này tại các công ty nhỏ cũng thường “về đích” sớm hơn tại các công ty lớn.

Mức độ cam kết của lãnh đạo: Nếu lãnh đạo cấp cao của tổ chức, qua hành động của mình, thể hiện rõ sự quyết tâm thực hiện thay đổi, nhân viên và các quản lý cấp dưới sẽ nhanh chóng hưởng ứng họ. Ngược lại, nếu người lãnh đạo ủy quyền hết nhiệm vụ thay đổi văn hóa cho cấp dưới, khả năng thành công sẽ rất nhỏ.

Nguồn lực sẵn có của tổ chức: Phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp cần phải đầu tư một chút thời gian. Nếu quá trình hoạt động doanh nghiệp quá bận rộn, đơn giản là không ai có thời gian tham gia họp và thảo luận về văn hóa, tốt hơn hết là nên tạm hoãn quá trình này lại.

Văn hóa thay đổi khi người lãnh đạo cho thấy rằng họ muốn thay đổi

Việc tổ chức các buổi họp “Lãnh đạo về văn hóa” hàng tháng với nhóm nhân sự quản lý sẽ là bước khởi đầu quan trọng cho quá trình phát triển văn hóa. Ở đó, các quản lý sẽ thảo luận về mối quan hệ của họ, giá trị họ mong muốn được khuyến khích trong công ty và hành động họ có thể làm để nâng cao giá trị đó. 

Qua quá trình thảo luận và hành động này, các quản lý sẽ học được thêm về bản thân họ, văn hóa của công ty, và cách họ có thể dẫn dắt nó. Khi đã sẵn sàng, các nhân sự ở tầm thấp hơn có thể bắt đầu thực hiện quá trình tương tự. Đó là một cách đơn giản giúp nhanh chóng xây dựng một môi trường làm việc mạnh mẽ và hiệu quả.

Kết quả sẽ đến ngay tức thì

Với sự chủ động của lãnh đạo, các kết quả tích cực sẽ sớm xuất hiện. Kể cả trong các tổ chức có quy mô lớn nhất, nhân sự ở mọi cấp độ sẽ sớm nhận thức được rằng văn hóa đang thay đổi vì mục tiêu tốt đẹp hơn. Với sự cam kết rõ ràng của lãnh đạo cấp cao, có thể sử dụng bảng thông số dưới đây để ước lượng thời gian hoàn thành quá trình phát triển văn hóa.

Số lượng nhân sự

10

100

1000

10.000

100.000

Thời gian cần

1 năm

2 năm

3 năm

4 năm

5 năm

 

(Lưu ý: Rất nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến những con số này. Ví dụ nếu bạn là một nhà máy cơ sở, rất muốn thay đổi, nhưng phía lãnh đạo tổng công ty không đồng thuận và chấp nhận cho bạn thay đổi, quá trình này sẽ diễn ra chậm hơn và hạn chế mức độ nỗ lực thay đổi của bạn).

Articles

426 — Làm thế nào để tạo ra những người nhân viên biết nắm bắt cơ hội?

Con người ở thời kỳ sơ khai thường kiếm thức ăn bằng cách xua đuổi các loài thú săn mồi khỏi con mồi mà chúng vừa tiêu diệt. Họ sau đó dùng bộ lông của con thú để sưởi ấm, kiếm thêm đồ ăn dọc đường từ rễ các loại cây ăn được, chế tạo công cụ từ đá, cành cây, và đi thăm dò, thám thính, tìm nơi trú ẩn an toàn qua đêm. Họ là những người biết nắm bắt cơ hội. Chúng ta – con người hiện đại vẫn vậy. Quần áo chúng ta mặc hàng ngày phản ánh điều kiện thời tiết. Chúng ta lái xe nhanh hay chậm phụ thuộc vào điều kiện giao thông. Tương tự như vậy, chúng ta làm gì suốt 8 tiếng trên bàn làm việc phần lớn là sự phản hồi lại những người khác xung quanh ta.

Các công ty thông minh sẽ khai thác kỹ năng cơ bản này của con người bằng cách xây dựng một nền văn hóa công sở nơi nhân viên suy nghĩ và hành động một cách đầy cơ hội, tận dụng lợi thế từ các cơ hội bất ngờ. Nó mang lại tăng trưởng và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Niels Henrik David Bohr – nhà triết học huyền thoại người Đan Mạch có câu nói nổi tiếng: “Tiên đoán là điều rất khó khăn, đặc biệt là về tương lai”. Với sự thay đổi chóng mặt của thế giới hiện tại, việc dự đoán chưa bao giờ khó khăn đến vậy. Chính vì thế, trái ngọt sẽ thuộc về những doanh nghiệp không tìm cách dự đoán những điều không thể biết trước được mà giúp đỡ nhân viên nhìn nhận thấy và nắm bắt cơ hội trước mắt họ. Việc có kế hoạch từ trên xuống dưới là cần thiết, nhưng nhiều quá sẽ dẫn tới sự bị động ở các nhân viên cấp dưới.

Để nhân viên nắm bắt được cơ hội, họ cần phải biết:

  1. Kế hoạch công việc tổng thể: Hướng đi của công ty và cách họ nhìn nhận vị trí của mình trong bản kế hoạch ấy, cộng với các thông tin cơ bản về tài chính, khách hàng, nguồn lực và sản phẩm – chúng giúp họ đưa ra được các quyết định đúng đắn.
  2. Khi nào phải chủ động ra quyết định, khi nào cần tham khảo ý kiến của cấp trên hoặc các phòng ban khác. Đâu là ranh giới mà trong đó họ có thể tự do hành động, đâu là ranh giới họ cần dừng lại, và đâu là ranh giới nơi họ cần được kéo vào.
  3. Họ cần các mối quan hệ cá nhân bền chặt và sự tin tưởng, mang lại cho họ sự tự tin để hành động khi thấy thời cơ đến. Nắm bắt cơ hội sẽ là rất rủi ro nếu không có sự tự tin đến từ kinh nghiệm cá nhân của mỗi người.

Mỗi nhân viên đều có thể trở thành một nhà khởi nghiệp

Tôi (tác giả – ND) đã từng làm việc với một công ty nơi các lái xe chuyển phát hàng hóa mỗi ngày được trao cho hàng chục cơ hội tiếp cận khách hàng để mở rộng công việc kinh doanh của công ty. 

Đáng tiếc là công ty đó lại không nhìn nhận đúng vai trò của những người lái xe trong việc phát triển kinh doanh. Chức năng đó được trao cho phòng marketing. Vậy là mỗi ngày những người lái xe lại phải nhìn những cơ hội ấy trôi qua. Phía công ty cũng không nhìn ra được những thiệt hại mà họ bỏ phí mất.

Hãy tưởng tượng mỗi người nhân viên đều được giải phóng tiềm năng của họ như một doanh nhân, một nhân viên bán hàng thành một nhân viên R&D, một nhân viên marketing, hay một nhân viên chăm sóc khách hàng.

Giải phóng những gì có sẵn trong gen của nhân viên. Nó tốt cho họ và tốt cho doanh nghiệp. 

Articles

214 — Mẫu phiếu khảo sát về môi trường tổ chức, doanh nghiệp

Để sử dụng khảo sát này

+ Copy và paste nội dung tham khảo dưới đây vào phần mềm xử lý văn bản của bản và chỉnh sửa lại nếu cần, để phù hợp nhất với tổ chức, doanh nghiệp của bạn.

+ In ra cho mỗi cá nhân được khảo sát 1 bản.

+ Yêu cầu họ hoàn thành khảo sát với điều kiện ẩn danh.

+ Thu hồi toàn bộ các phiếu khảo sát sau khi mọi người hoàn thành.

+ Thống kê kết quả thu được một cách bí mật bằng cách đánh dấu tất cả các phương án lựa chọn của mọi người vào một tờ phiếu khảo sát mới.

+ Thảo luận với nhóm về kết quả thu được.

Khảo sát về môi trường doanh nghiệp

Với mỗi câu hỏi, đánh “X” vào phương án bạn đã từng trực tiếp có trải nghiệm. Đánh “O” vào phương án bạn cảm thấy đó là điều đúng đắn nhất, bạn mong muốn nhất.

1. Chiều di chuyển của dòng thông tin?

Từ trên xuống

Phần lớn là từ trên xuống

Từ trên xuống và từ dưới lên

Từ trên xuống, từ dưới lên, và ngang hàng

2. Độ chính xác của sự liên lạc từ dưới lên trên như thế nào? 

Thường sai lệch

Được “kiểm duyệt” trước khi đến lãnh đạo

Độ chính xác rất hạn chế

Rất chính xác

3. Mức độ thấu hiểu của người quản lý về những vấn đề bạn đang phải đối mặt? 

Không ổn lắm

Biết một phần

Khá tốt

Rất tốt

4. Sự tin tưởng mà người khác dành cho bạn thể hiện ở mức độ nào?

Hoàn toàn không

Giả bộ

Đôi lần

Luôn luôn

5. Bạn có thường cảm thấy được truyền cảm hứng từ người lãnh đạo của mình?

Không hề

Thỉnh thoảng

Thường xuyên

Luôn luôn

6. Trong các tình huống khó khăn, người lãnh đạo có đứng về phía bạn không

Hiếm khi

Đôi khi

Thường xuyên

Luôn luôn

7. Sự “đe dọa” và “sợ hãi” được sử dụng thế nào nhằm tạo động lực trong công việc?

Toàn bộ

Thường xuyên

Ít

Rất ít

8. “Phần thưởng” và “sự tham gia” được sử dụng thế nào nhằm tạo động lực trong công việc?

Rất ít

Một phần

Thường xuyên

Toàn bộ

9. Bạn có cảm nhận thấy sự tham gia của mình vào các quyết định ảnh hưởng tới bản thân không? 

Hoàn toàn không

Thỉnh thoảng tham khảo ý kiến

Thường tham khảo ý kiến

Tham gia hoàn toàn

10. Ai là người hiểu rõ mục tiêu của tổ chức?

Chỉ lãnh đạo cấp cao

Lãnh đạo cấp cao và cấp trung

Khá phổ biến trong tổ chức

Tất cả mọi người

11. Dữ liệu về hoạt động kinh doanh, sản xuất và các số liệu đo lường khác được dùng để làm gì?

Thực hiện chính sách và kỉ luật

Khen thưởng và kỷ luật

Khen thưởng và tự kiểm điểm

Tự kiểm điểm và giải quyết vấn đề

 

  1. Đánh dấu tích vào những mục bạn cho là quan trọng nhất và đáng để thảo luận trong cuộc họp nhóm.
Articles

334 — Sự tham gia của nhân viên giúp tăng gấp đôi năng suất của nhà máy – Hai ví dụ tiêu biểu

Ban lãnh đạo một nhà máy sản xuất với hàng trăm nhân công tại California, Mỹ, theo sự thúc giục của tập đoàn, đồng ý xây dựng một môi trường làm việc cởi mở hơn. Sau vài cuộc họp với các nhân sự chủ chốt của nhà máy, một tầm nhìn và một kế hoạch đã được lập nên.

Các giám sát viên được đào tạo để dẫn dắt các cuộc họp giải quyết vấn đề một cách cởi mở với nhân viên. Qua một loạt các cuộc thảo luận với các giám sát viên, ban lãnh đạo cam kết ban đầu sẽ hỗ trợ tổ chức xây dựng 2 nhóm hỗ trợ giải quyết vấn đề của nhân viên: một nhóm của bộ phận sản xuất, một nhóm của bộ phận vệ sinh & an toàn lao động. Mỗi nhóm khởi đầu bằng cách xác định các vấn đề đang gặp phải gây trở ngại cho nhiệm vụ của họ.

  1. Nhóm của bộ phận sản xuất

Vấn đề hỏng hóc máy móc dẫn tới gián đoạn hoạt động gây nhiều khó khăn nhất cho nhóm nhân công tại dây chuyền sản xuất. Những sự cố này khiến họ cảm thấy mệt mỏi cả về thể chất lẫn tinh thần. Với sự hướng dẫn, nhóm nhỏ trên đã thu thập dữ liệu một cách có hệ thống về tần suất, loại và nguyên nhân dẫn tới sự cố. Quá trình xác định và phân tích vấn đề nhanh chóng dẫn đến việc giải quyết vấn đề. 

Khi các phân tích của họ ngày càng đào sâu vào các nguyên nhân gốc rễ, nhóm bổ sung thêm các ca trực và các bộ phận khác vào danh sách các yếu tố được phân tích. Đầu tiên họ làm vậy để thu thập và phân tích dữ liệu. Nhưng sau đó họ bắt đầu xây dựng một bản đồ rộng khắp toàn hệ thống chứa các yếu tố liên quan đến sự cố máy móc.

Không dễ dàng để ban lãnh đạo có thể tiếp tục cởi mở khi các nhân viên bắt đầu đảm nhận trách nhiệm phân tích và giải quyết các vấn đề liên quan nhiều bộ phận, và sau đó là liên quan đến cả các nhà cung cấp bên ngoài. Nhiều quản lý cảm thấy rằng các công việc đó vốn là “địa bàn hoạt động” của riêng họ. Nhưng với một sự trợ giúp nhỏ từ phía Giám đốc nhà máy, họ đã giảm dần độ can thiệp của mình và sớm chuyển sang vai trò hỗ trợ một cách tích cực.

  1. Nhóm của bộ phận vệ sinh và an toàn lao động

Trong khi đó, nhóm giải quyết vấn đề của các nhân viên vệ sinh và an toàn lao động đã bắt đầu phân tích các vấn đề liên quan đến công việc của chính họ. Nỗi thất vọng lớn nhất đối với họ là một lượng lớn rác thải từ quá trình sản xuất mà họ liên tục phải dọn dẹp. Như một mục tiêu dài hạn, họ muốn giữ cho nhà máy sạch đẹp hơn bằng cách ngăn chặn những rác thải này từ nguồn sinh ra chúng. 

Cũng như với nhóm của bộ phận sản xuất, không lâu sau khi bắt tay vào phân tích, họ bắt đầu đưa thêm các bộ phận khác của nhà mát vào sơ đồ các vấn đề trên quy mô rộng khắp nhà máy, dẫn tới tình trạng rác thải từ quá trình sản xuất.

Khám phá các vấn đề mang tính hệ thống

Nhìn một cách bao quát tất cả các vấn đề đều có liên quan tới nhau. Vì vậy 2 nhóm ở trên nhanh chóng nhận ra họ đang phối hợp chặt chẽ với nhau về các vấn đề rộng khắp trên toàn hệ thống, một quá trình mà sau cùng, ở một mức độ nào đó, gần như chắc chắn liên quan đến hầu hết mọi người trong nhà máy. Rõ ràng là họ đã tạo ra một làn gió mới.

Niềm tin vào ban lãnh đạo

Các nhân viên biết rằng lãnh đạo cấp cao giờ đã ủng hộ họ trong việc giải quyết những khó khăn của chính họ trong công việc, ngay cả khi đôi lúc nó bao gồm cả việc phải thay đổi mối quan hệ vốn đang rất thoải mái và lâu dài (nhưng không phải lúc nào cũng mang tính xây dựng) với các giám sát viên, quản lý và các bộ phận khác.

Kết quả là không chỉ năng suất được gia tăng và thất thoát của quá trình sản xuất giảm, mà cả tinh thần làm việc trong nhà máy cũng được gia tăng đến mức mà mọi người công khai bày tỏ niềm hứng khởi của họ khi đến làm việc. Khi về nhà, mọi người lại đưa những chuyện tại nhà máy ra trò chuyện với người thân, điều rất ít người làm trước đó.

Những thay đổi khác ở cấp lãnh đạo

Không chỉ các nhân viên trải qua quá trình thay đổi. Tôi (tác giả) đã rất vui mừng khi nghe thấy vị trợ lý giám đốc nhà máy nói chuyện với một nhóm giám sát viên mới rằng: “Sau 28 năm làm việc ở công ty này, tôi rất mong chờ được dẫn dắt các bạn cùng đồng hành để các bạn không bải bỏ đi những kỹ năng về lãnh đạo không còn cần thiết, như tôi đã bỏ đi trong năm qua”. 

Với đội ngũ nhân viên chịu trách nhiệm nhiều hơn về những vấn đề tại khu vực làm việc của họ, giám đốc nhà máy nói với một vị khách: “Bây giờ ngồi tại văn phòng tôi cảm thấy có sức kiểm soát những gì đang diễn ra dưới nhà máy nhiều hơn so với trước đây khi tôi phải xuống tận hiện trường”.

Mấu chốt của vấn đề: Tư duy cởi mở của lãnh đạo cấp cao

Chính sự cởi mở mới mẻ của lãnh đạo cấp cao đối với các mối quan tâm của nhân viên đã tạo tiền đề cho những thay đổi đầy sáng tạo này. Ban lãnh đạo không giao những vấn đề đó cho nhân viên, hoặc những mục tiêu trừu tượng như “gia tăng năng suất” hoặc “cải thiện dịch vụ khách hàng”. Họ cho phép nhân viên được xác định mối quan tâm thực sự và giải quyết chúng qua những cuộc đối thoại với nhau và với cấp quản lý. Bởi vì chính nhân viên xác định được vấn đề, họ rất có động lực giải quyết chúng và làm cho các giải pháp của họ thành công.

Các vấn đề cụ thể hoặc giải pháp của họ không phải được đặt ra bởi quản lý cấp trên. Mặc dù quá trình bắt đầu từ những sự khó chịu của mọi người tại nơi làm việc, nó nhanh chóng dẫn tới việc giải quyết các vấn đề rộng khắp toàn hệ thống, liên quan nhiều bộ phận và cả các nhà cung cấp mà vốn trước đó không thể giải quyết được trong nhiều năm. Tại nhà máy trên, trong 18 tháng, năng suất đã tăng gấp đôi. Chính các bước “tiến hóa” nhỏ đã dẫn tới những thay đổi lớn trên.

Giải quyết vấn đề theo kiểu “tiến hóa”

Thay đổi mang tính tiến hóa có nghĩa là những thay đổi xảy ra như một phản ứng với môi trường. Ở đây chúng ta dùng từ “tiến hóa” với ý nghĩa là những thay đổi từng bước một, với bước tiếp theo phụ thuộc vào những gì diễn ra ở bước trước đó, tức là cách tình huống phản ứng với hành động trước đó và những gì bạn làm từ những thông tin mới đó. Điều này trái ngược với những thay đổi theo kế hoạch, trong đó mục tiêu sau cùng được định sẵn và các hành động đều nhằm tới mục tiêu đạt được nó.

Để minh hoạt một điểm khác biệt rõ ràng: Ở các thay đổi theo kế hoạch, trở ngại được xác định và vượt qua bằng nỗ lực. Trong khi đó với sự thay đổi mang tính tiến hóa, không có trở ngại nào ngáng đường cả bởi vì con đường hướng về phía trước của nó luôn là con đường dễ nhất – bất kể điều gì mà tình huống (môi trường) gợi ý.

Articles

213 — Dùng một bức tranh phong cảnh để ẩn dụ cho văn hóa làm việc

Để giúp mọi người mô tả sự phức tạp nhưng tinh tế của văn hóa làm việc, Tiến sĩ Royal Foote đã phát triển một công cụ có thể nhanh chóng ghi lại và truyền đạt rất nhiều phẩm chất vốn rất khó mô tả, rất khó để nói trực tiếp, về văn hóa làm việc.

Hầu hết các trải nghiệm trong cuộc sống đều không thể diễn tả bằng lời. Trong công việc, mô tả bằng lời về các vấn đề trong hoạt động, như dự án, tài chính, cấu trúc, phần cứng,…là khá đơn giản. Nhưng khi nói đến đời sống cá nhân của mỗi chúng ta, những điều thực sự quan trọng như các mối quan hệ, niềm tin, hy vọng, được lắng nghe, được đánh giá cao…tức là các trải nghiệm tức thề, cụ thể và bình thường của một thành viên trong tổ chức, là những điều từ ngữ khó thể cắt nghĩa được hết.

Trong hàng ngàn năm, con người đã sử dụng âm nhạc, các điệu nhảy, tranh vẽ, và các hình thức văn học như thơ ca, hay gần đây nhất là phim ảnh, để truyền đạt trải nghiệm của con người. Tất nhiên không hình thức nào trong số đó có thể tới được cốt lõi, nhưng chúng là những công cụ tốt nhất mà chúng ta có.

Với một số người, những gì được giới thiệu dưới đây có vẻ hơi đơn giản quá, thậm chí là giống như trò trẻ con. Tuy nhiên hãy thử một lần, biết đâu bạn lại thu được những kết quả không ngờ tới.

Nhiều nhà quản lý áp dụng phương pháp này, sau nhiều năm, nhìn lại các bức vẽ của mình, vẫn nhớ lại một cách sống động về những vấn đề được những hình vẽ mang tính ẩn dụ giúp chỉ ra và đưa lên bàn thảo luận, thường dẫn tới giải pháp khắc phục.

Cần phải làm gì?

Bởi vì thứ công cụ này là quá đỗi lạ lẫm và độc đáo, các thành viên trong nhóm của bạn cần một chút khởi động trước khi chính thức bắt tay vào nhiệm vụ. Nếu là nhóm trưởng, hay người điều phối, bạn hãy chia cả nhóm thành các nhóm nhỏ từ 4 tới 5 người. 

Với tư cách người điều hành, bạn hỏi các nhóm hãy nêu tên những thứ họ nghĩ đến khi nói về một khung cảnh thiên nhiên. Viết lên bảng những từ mà họ nói để tất cả cùng thấy được. Họ có thể bắt đầu với những từ cơ bản như con đường, ngôi nhà, cảnh vật. 

Nếu các nhóm có phần rơi vào bế tắc, bạn có thể chủ động gợi ý với những câu hỏi như: “Vùng cao nguyên thì sao?”, “cảnh quan miền nhiệt đới thì có gì?”.

Khi danh sách đã có từ 20 đến 40 từ, bao gồm đa dạng các hình thức phong cảnh, hãy nói với họ chuyển sang bước tiếp theo. Mỗi nhóm nhỏ sẽ vẽ một bức hình bao gồm tất cả các yếu tố mà thành viên trong nhóm cho rằng quan trọng với họ trong công việc. Họ có 40 phút để hoàn thành việc vẽ tranh. 

Điều đặc biệt là họ không được trực tiếp vẽ những sự vật, sự việc gặp tại công sở, mà phải ẩn dụ chúng, theo suy nghĩ của họ, bằng cách từ ngữ về phong cảnh mà chính họ vừa liệt kê ra.

Nhấn mạnh với họ rằng không phải quá suy nghĩ về việc xấu hay đẹp, miễn là chúng phản ánh những điều họ cho là quan trọng. Gợi ý cho họ rằng cả nhóm nên thảo luận trước về bối cảnh và bố cục của bức tranh, sao cho có thể đưa vào tất cả các yếu tố mà mọi thành viên mong muốn. Việc trực tiếp vẽ tranh có thể do tất cả, hay chỉ một vài người có “hoa tay” nhất, nhưng yêu cầu tất cả phải tham gia ý kiến.

Sau khi các nhóm hoàn thành sản phẩm của mình, tất cả sẽ ngồi lại với nhau, nghe từng nhóm thuyết trình về quá trình họ trải qua để đi đến quyết định sẽ làm gì, vẽ gì, ý nghĩa của từng thành phần trong bức tranh.

Thông thường mỗi nhóm sẽ đề xuất 1 cá nhân làm “người phát ngôn”. Nhưng với hình thức này, tốt hơn là nên mời lần lượt các thành viên trong nhóm bổ sung vào những thông tin mà họ cho rằng còn thiếu.

Hãy thật kiên nhẫn

Sẽ luôn có những sự hiểu nhầm, bỡ ngỡ khi mới bắt đầu. Đó là một bài tập lạ và một số người có thể còn cảm thấy xấu hổ, kỳ cục: “Người lớn ai lại đi làm trò này”. Nhưng sẽ không mất nhiều thời gian để các thành viên trong nhóm làm quen và bắt nhịp với nó. 

Nếu bạn chỉ có một nhóm nhỏ khoảng 5-6, hay 7 người, lại toàn các vị lãnh đạo, vẫn có thể “chơi” được trò này nếu chia làm 2 nhóm nhỏ. Điều quan trọng là mỗi nhóm thực hiện sản phẩm của mình một cách độc lập và riêng tư, đảm bảo họ không nhìn hay nghe thấy tiến trình thực hiện của các nhóm khác.

Mọi người thường rất sáng tạo, vẽ các chủ đề rất đa dạng, từ những khu rừng lá xanh, xe đua, xe đạp leo núi, tàu chiến, sân chơi,…Điều này thể hiện những khía cạnh quan trọng của văn hóa công sở mà thường ngày khó có thể được mô tả một cách rõ ràng, đơn giản và phong phú bằng các phương tiện khác.

Vẽ một bức tranh phong cảnh ẩn dụ là một một sự khởi đầu tuyệt vời cho quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp. Thông qua các bức vẽ sẽ tiết lộ các chủ đề quan trọng cần được thảo luận mà bình thường có thể không ai nghĩ tới để đưa lên bàn họp. Các thành viên trong nhóm thường muốn mang những bản vẽ này về lại văn phòng, treo lên tường ở nơi dễ thấy nhất. Đó thực sự là một trải nghiệm đáng nhớ với họ.

Articles

413 — Cộng tác, Làm việc nhóm và Hợp tác trong công việc

Mọi người luôn thích được coi trọng và đánh giá cao, và được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến họ. Sự tham gia, làm việc nhóm và cộng tác là những mong muốn cơ bản của con người. Hãy mời họ tham gia cùng để tận dụng được hết tiềm năng từ họ.

Dưới đây là hai ví dụ. Đầu tiên là một nữ quản lý, người đã tạo ra một môi trường cộng tác mới với các người đồng cấp của cô ấy. Thứ hai là ví dụ về cách một nhóm lãnh đạo cấp cao quyết định thay đổi thông điệp về sự cộng tác của mình.

Ví dụ 1. Bắt đầu cộng tác với vị thế một quản lý cấp trung

Jo-Ann, một quản lý cấp hai tại một nhà sản xuất lớn, có một nhiệm vụ rất đặc biệt: Điều phối tốt hơn các chức năng nhiệm vụ giữa các phòng Nghiên cứu và phát triển, marketing, bán hàng, sản xuất, chuyển hàng & dịch vụ. Jo-Ann và tôi (tác giả) đã cẩn thận lên một hướng tiếp cận bao gồm “phỏng vấn” những nhân vật chủ chốt, cùng với việc thực hành một cách cẩn thận các kĩ thuật thúc đẩy hoạt động nhóm.

Ở buổi họp đầu tiên, các vị quản lý, giám đốc và nhân sự cô ấy mời tới đều tỏ ra hoài nghi. Một số người muốn cử cấp dưới tới thay mặt họ tham dự. Jo-Ann xem đó có nghĩa là họ không muốn tham gia cùng kế hoạch của cô. Jo-Ann đã mất 3 buổi họp được tổ chức cẩn thận, nơi cô đứng về phía trung lập trong mọi vấn đề, trước khi các thành viên tham dự cảm thấy đủ tin tưởng cô để nói lên những mối lo ngại thực sự của họ về cộng tác trong công việc.

Phải mất thêm một vài buổi họp nữa trước khi các thành viên cho phép nhóm được đưa ra các quyết định ảnh hưởng tới chức năng hoạt động của họ. Các thành viên tỏ ra thích thú với trải nghiệm của họ và những kết quả tích cực thu được, đến nỗi mà họ tiếp tục mở rộng chủ đề bàn luận, bổ sung thêm nhiều vấn đề phối hợp liên phòng ban khác. Hội đồng quản trị rất khen ngợi thành công của Jo-Ann, thưởng cho cô với một quyết định thăng chức quan trọng.

Bài học thu được: Bạn có thể mời gọi sự cộng tác từ tất cả các cấp bậc nhân sự trong tổ chức

Ẩn sau sự phản kháng lại ban đầu với việc phải cộng tác, vốn xảy ra ở phần lớn mọi người, là một niềm khát khao chung của con người về tinh thần đồng đội và những mối quan hệ tốt đẹp. Nếu bạn có một dự án ảnh hưởng đến nhiều người khác, hãy nói chuyện riêng với từng người họ, xây dựng những mối quan hệ. Dành thời gian giải thích dự án của bạn ảnh hưởng tới họ như thế nào, nhằm mục đích cùng nhau tìm ra cách để giúp kế hoạch của bạn có lợi cho cả họ và tất cả người khác nữa.

Nếu bạn kiên trì, phần lớn mọi người rồi sẽ ủng hộ và tham gia cùng bạn. Đừng bị lừa dối bởi những phản ứng cộc cằn, khó chịu bạn đầu. Đó thường chỉ là phản ứng phòng vệ khi bị buộc phải đào xới quá nhiều về những việc trong quá khứ.

Ví dụ 2. Lãnh đạo cấp trên khuyến khích sự hợp tác bằng cách ngăn chặn sự chỉ trích

Đó là nhóm lãnh đạo của một công ty có 5000 nhân công. Chúng tôi gặp gỡ họ vài tiếng đồng hồ mỗi tháng, thảo luận xem làm cách nào xây dựng một văn hóa công ty năng suất hơn. Tại một trong những buổi họp sáng đó, một vị quản lý phàn nàn rằng ở góc độ nhân viên, các phòng ban, bộ phận đang làm việc với nhau không tốt.

Trong vai trò người tư vấn văn hóa doanh nghiệp của công ty trên, tôi thường nhắc nhóm: “Không có gì tự nhiên xuất hiện. Những điều quý vị làm dưới cương vị lãnh đạo là tấm gương, mọi người xe làm theo quý vị. Điều gì xảy ra với nhân viên cấp dưới có nguyên nhân một phần ở hành động của quý vị ở cấp trên. Và trong bất cứ tình huống nào, thực tế mà nói, đó là phần quý vị có thể dễ dàng thay đổi nhất”.

Lần này tôi không nhắc lại ý kiến trên, nhưng có hỏi họ: “Có điều gì quý vị đang làm mà vô tình là chất xúc tác dẫn tới việc thiếu sự hợp tác trên không? Ví dụ, trong vòng 6 tháng gần đây, có vị nào chỉ trích một người khác trong phòng này, hoặc chỉ trích phòng ban, bộ phân khác không?”. Ngay lập tức một vị quản lý lên tiếng đáp trả, một cách mỉa mai: “Ý ông là tính từ bữa sáng hôm nay phải không?”, người khác hóm hỉnh thêm vào: “Chắc ý ông ấy là từ giờ giải lao tới giờ”, và rồi tất cả cùng cười ồ lên.

Khi tràng cười đã lắng xuống, tôi nhẽ ra không cần lên tiếng gì thêm, nhưng vẫn nói: “Vậy là ở đây chúng ta đã vừa lập nên một tấm gương, bằng việc chỉ trích người khác và bộ phận khác, vậy mà chúng ta lại thắc mắc vì sao nhân sự cấp dưới không muốn hợp tác với nhau”.

Ở buổi họp tiếp theo, họ chia sẻ những câu chuyện về việc bằng cách nào họ ngừng chỉ trích nhau, thay vào đó, là hợp tác cùng nhau để tìm ra các giải pháp cộng tác rõ ràng. Họ cũng nhận thấy rằng nhân sự cấp dưới cũng nhận ra thay đổi trên và rất ủng hộ.

Bài học thu được: Để có thể hiểu được hành vi của người nhân viên, hãy nhìn vào hành vi của lãnh đạo

Quan điểm về văn hóa hay hệ thống nói rằng: “Không có điều gì tự nhiên xảy ra cả. Nếu bạn muốn hiểu về một sự kiện – trong trường hợp này là lý do vì sao mọi người không cộng tác với nhau, chỉ cần nhìn vào tính huống. Nó sẽ cho bạn biết”.

Mọi người không cộng tác khi người lãnh đạo đưa ra tín hiệu rằng không nên làm điều đó. Tôi chưa từng thấy một nhà lãnh đạo nào nói rằng họ muốn có sự bất hợp tác trong doanh nghiệp của mình. Mặc dù vậy, tôi đã gặp rất nhiều nhà lãnh đạo mà hành động cá nhân của họ không thể hiện, hay mời gọi sự cộng tác. Ví dụ, họ có thể chỉ trích các đề xuất hay hành động của mọi người, hoặc họ có thể đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến từ những người bị ảnh hưởng, hoặc nói chung là họ tỏ ra xa cách với mọi người. 

Bất kể vì lý do gì, nếu người lãnh đạo không thể hiện tinh thần cộng tác trong các hành động hàng ngày của họ, nhân sự trong toàn bộ tổ chức sẽ noi gương họ và không cảm thấy cần phải hợp tác với nhau.

Articles

425 — Nhanh chóng xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả

Khi một nhóm làm việc mới được thành lập, các thành viên tìm đến sự chỉ đạo của người đứng đầu. Nếu người lãnh đạo cung cấp quá nhiều định hướng, nhóm sẽ trở nên thụ động, thất vọng và sau cùng sẽ tan rã. Ngược lại, với quá ít định hướng, cả nhóm sẽ lúng túng như một đứa trẻ sơ sinh, trở nên thất vọng với chính mình và không có khả năng ổn định để làm việc.

Một người lãnh đạo khéo léo sẽ tránh được tình huống khó xử giữa quá ít và quá nhiều sự chỉ đạo, bằng cách quản lý chặt chẽ quy trình ra quyết định của nhóm, đồng thời nhấn mạnh rằng các thành viên phải đóng góp kỹ năng và kinh nghiệm của họ cho nhiệm vụ của nhóm.

Nhóm làm việc có thể rất đáng sợ

Thành viên của các nhóm mới thành lập ban đầu luôn tỏ ra e ngại. Họ cần một nhà lãnh đạo an toàn và đáng tin cậy. Nhiều nhà quản lý phủ nhận rằng các nhóm làm việc là một thứ rất đáng sợ. Nhưng sự thật là như vậy. Nếu bạn cho rằng điều đó không đúng, hãy thử tưởng tượng bản thân mình bước vào một nhóm mới, bạn sẽ không thể biết:

+ Ai biết ai, và có tồn tại mối quan hệ hay cam kết nào không.

+ Ai sẽ làm điều gì, tham gia xây dựng, thể hiện sự thống trị, tấn công, hay xem nhẹ.

+ Hạnh đồng trong nhóm sẽ có ảnh hưởng gì tới sự nghiệp của bạn.

+ Các thành viên mới và người lãnh đạo có một kế hoạch bí mật nào không.

+ Liệu bạn có vô tình biến mình trở thành kẻ ngốc trước mặt mọi người không.

Nếu có các nhân sự thuộc nhiều cấp bậc khác nhau trong cùng một nhóm, các vấn đề sẽ còn phức tạp hơn. Ở những nhóm này, đặc biệt khi lòng tin và các mối quan hệ đang ở mức thấp:

+ Những người nắm quyền lực sẻ hành xử theo cách khẳng định “đẳng cấp” của mình.

+ Cấp dưới sẽ cố gắng thể hiện năng lực của họ, hoặc cố gắng vượt qua các đồng nghiệp.

+ Những người khác sẽ khẳng định chỗ đứng của họ, thể hiện rằng họ không sợ hãi trước uy quyền, hoặc họ sẽ cố gắng thể hiện sự độc lập của mình.

Vì những lý do này và nhiều lý do khác, rất khó khăn với một nhóm, với nhiều cấp bậc quyền lực khác nhau, có thể trở thành một nhóm hoạt động trơn tru. Thông thường sẽ cần những người đóng vai trò điều phối giàu kỹ năng và kinh nghiệm Lý tưởng nhất, vào một thời điểm nào đó, cả nhóm sẽ phải có một cuộc họp thẳng thắn về cách thức quản lý các vấn đề bị chi phối quá nhiều bới quyền lực này. 

Nhưng cuối cùng, nếu mọi việc suôn sẻ, theo thời gian, các thắc mắc của mỗi cá nhân về nhóm mới được trả lời đầy đủ tới mức mọi người cảm thấy có thể ổn định lại để làm việc. Quá trình này sẽ nhanh hơn nếu người lãnh đạo kiểm soát chặt chẽ quy trình hoạt động của nhóm, để các thành viên cảm thấy hiệu quả.

Mỗi chúng ta có lẽ đều từng ở trong một nhóm có lãnh đạo là người còn thiếu kinh nghiệm. Chính người này khiến cho cả nhóm bị chìm trong hố sâu của sự bất ổn định mà không tìm cách vượt qua được. Đó là một trong những trải nghiệm khó chịu nhất, và nó có thể xảy ra ngay cả khi tất cả thành viên trong nhóm đều có năng lực và giàu kinh nghiệm. Rất ít người muốn nói thẳng với người lãnh đạo đó rằng họ không đủ năng lực. Đừng coi thất bại của nhóm là một vấn đề mang tính cá nhân. Các vấn đề của nhóm là về tâm lý và sự năng động của nhóm, không nhất thiết phải có liên quan tới năng lực của riêng từng thành viên.

Đầu tiên – Giải quyết vấn đề dễ trước

Những người lãnh đạo giàu kinh nghiệm và các điều phối viên chuyên nghiệp thường ổn định nhóm làm việc mới bằng cách yêu cầu các thành viên liệt kê ra những quy tắc cơ bản cho các buổi họp nhóm mà họ yêu thích. Cả nhóm sau đó cùng nhau quyết định xem danh sách trên có thực sự là thứ họ muốn hướng tới và làm theo, để quản lý công việc của chính họ hay không. Cách làm này mang nhiều ưu điểm:

+ Là “công cụ phá băng” giữa những người lần đầu tiên làm việc cùng nhau.

+ Giúp mọi người nói lên ý kiến của mình.

+ Thể hiện rằng các cuộc họp sẽ được diễn ra một cách dân chủ nhất, rằng người lãnh đạo luôn rộng mở trước ý tưởng của mọi người.

+ Thể hiện rằng người lãnh đạo tôn trọng và đánh giá cao năng lực của nhân viên.

+ Nó giúp nhanh chóng mang lại “chiến thắng” đầu tay cho nhóm làm việc mới, cụ thể là giải quyết được một vấn đề và đưa ra được một quyết định quan trọng.

+ Nó giúp mọi người trong nhóm tìm hiểu về nhau.

Articles

411 — Xây dựng tinh thần cao trong nhóm làm việc

Tinh thần cao là một chìa khóa dẫn tới thành công. Nhưng tinh thần là gì? Làm thế nào để xây dựng được tinh thần trong đội ngũ nhân sự? Dưới đây là một số thông tin và khuyến nghị có thể tham khảo.

Tinh thần là gì?

Tinh thần là cảm xúc đặc biệt bạn chia sẻ với những người khác về sự tin tưởng, sự hữu ích, mục đích, lòng trung thành và sự hỗ trợ trong tập thể, niềm tự hào vào thành tích của cá nhân và tập thể, và niềm tin vào sự lãnh đạo của tổ chức trong thành công sau cùng.

Tinh thần cao sẽ truyền cảm hứng, khích lệ mọi người can đảm và hy sinh chính mình, để vượt xa những gì bình thường mong đợi, để chịu trách nhiệm tuyệt đối với công việc của chính họ, và để hoàn toàn tận tâm với công việc của cả nhóm.

Kỳ lạ là các nghiên cứu chỉ ra rằng một số yếu tố công việc rõ ràng là tiêu cực, ví dụ như môi trường làm việc an toàn, lại không nhất thiết phải liên quan trực tiếp đến tinh thần. Ví dụ như cảnh sát, lính cứu hỏa, đều là những công việc rất nguy hiểm, nhưng họ vẫn thường duy trì được tinh thần rất cao. Ngay cả những khó khăn cá nhân giữa nhân viên và quản lý cũng chưa chắc đã ảnh hưởng tới tinh thần. Các yếu tố khác liên quan tới sự hài lòng trong công việc của mỗi cá nhân cũng có thể không liên quan đến tinh thần.

Làm thế nào để nâng cao tinh thần trong nhóm làm việc?

Tinh thần cao gắn liền với tinh thần đồng đội và sự tự tin vào lãnh đạo. Có rất nhiều điều người lãnh đạo có thể làm với nhóm của mình để xây dựng tinh thần và tính đồng đội:

+ Đưa ra quyết định dựa trên ý kiến của tập thể

+ Tổ chức họp nhóm thường xuyên

+ Khuyến khích các hoạt động nhóm như:

  + Tổ chức các hoạt động ăn mừng nhóm cho các thành tích cá nhân hay tập thể, dưới hình thức những buổi party hay ăn uống.

  + Ở cấp độ nhóm, có thể ăn mừng khi hoàn thành một chỉ tiêu khó khăn, ứng phó tốt trước một tình huống khó khăn bất thường, hoặc năng suất được nâng lên tầm cao mới.

  + Ở cấp độ cá nhân, có thể chúc mừng mọi người trong các dịp như cưới hỏi, sinh em bé, thưởng thành tích học tập.

  + Tổ chức các đội thể thao hoặc các hoạt động ngoài trời khác.

+ Khuyến khích các thành viên làm việc cùng nhau để giải quyết các vấn đề.

+ Khuyến khích mọi người xung phong nhận trách nhiệm, và khởi xướng tất cả các hành động của nhóm, bao gồm cả các hoạt động nêu ở trên.

Mục tiêu là để cả nhóm hiểu được rằng họ là những người có sức mạnh thực sự và nắm quyền kiểm soát chính họ, dưới danh nghĩa một tập thể. Bạn – người lãnh đạo sẽ đóng vai trò như nguồn lực họ có thể khai thác.

Xây dựng niềm tin vào khả năng lãnh đạo

+ Luôn sẵn sàng giúp đỡ khi nhóm cần bạn.

+ Làm rõ với cả nhóm về định hướng chính, mục tiêu và mục đích hoạt động của nhóm nói riêng, của toàn bộ tổ chức nói chung.

+ Chịu trách nhiệm đưa những lo lắng và khó khăn của nhóm đến lãnh đạo cấp cao hơn, và truyền đạt lại tới họ phản hồi từ lãnh đạo.

+ Đừng lấy các vấn đề của nhóm khỏi tay họ. Hãy là một người “huấn luyện viên” tốt, dìu dắt họ giải quyết các vấn đề.

+ Coi trọng vấn đề đạo đức trong những tình huống khẩn cấp, chẳng hạn như:

  + Đặt an toàn lên trên năng suất.

  + Tự nguyện thu hồi các sản phẩm kém chất lượng.

+ Cho mọi người thấy bức tranh toàn cảnh, đặc biệt là bất cứ điều gì có thể giúp họ đưa ra những quyết định sáng suốt hơn.

+ Cho mọi biết về những điển hình thành công ở các bộ phận khác của tổ chức, và đảm bảo rằng thành công của nhóm cũng sẽ được mọi người trong tổ chức biết đến.

+ Mời lãnh đạo cấp cao tới thăm đơn vị và nói chuyện với nhóm, có thể là tham dự vào một buổi họp nhóm. Điều này cho thấy sự cởi mở, hợp tác và hỗ trợ từ nỗ lực của bạn nhằm nâng cao tinh thần. Tất cả mọi người đều mong muốn được gặp gỡ lãnh đạo cấp cao.

+ Chia sẻ các thông tin về tình hình tài chính đến cả nhóm.

+ Vun đắp cho mối quan hệ giữa họ và các bộ phận khác trong tổ chức, có thể gồm:

  + Ủng hộ họ mời một thành viên từ bộ phận khác tới họp chung để giải quyết một vấn đề có ảnh hưởng tới bộ phận đó.

  + Khuyến khích các thành viên tham gia nhóm giải quyết các vấn đề lớn của toàn doanh nghiệp.

Hãy tin tưởng rằng một tinh thần cao và sự tự hào cá nhân là điều khả thi trong các tổ chức lớn.

Articles

114 — Một vài châm ngôn về Văn hóa doanh nghiệp

Để có thể hiểu một sự việc, cần nhìn vào bối cảnh xung quanh nó.

Khi xảy ra một sự việc, vấn đề không phải nằm ở bản thân sự việc ấy, mà ở mặt con người, hệ thống.

Những gì mọi người làm chính là tấm gương phản chiếu văn hóa của họ. Văn hóa được gây dựng nên bởi người lãnh đạo. Vì vậy từ hành động của các cá nhân trong một tổ chức sẽ cho thế giới hiểu về văn hóa của tổ chức đó, về người lãnh đạo của nó.

Văn hóa của công ty là nền tảng, bối cảnh cho tất cả những gì diễn ra trong công ty đó.

Bởi văn hóa quyết định tới năng suất và lợi nhuận, nó là một điểm mấu chốt thực sự với mọi doanh nghiệp.

Mục đích của việc xây dựng nên các hệ thống là nhằm phục vụ con người. Nếu yếu tố con người được đặt làm chủ thể, đặt lên hàng đầu, sẽ dẫn tới sự nhiệt huyết trong công việc, kéo theo năng suất lao động nâng cao.

Đừng chỉ dùng con người như công cụ giải quyết các vấn đề. Hãy sử dụng các vấn đề và việc giải quyết vấn đề để thu hút sự tham gia của mọi người.

Sẽ không thể có một môi trường làm việc “an toàn” nếu không có các cuộc họp “an toàn”.

Articles

435 — Smoother Mergers and Acquisitions — Participation Brings Higher Success Rates

Six out of ten acquisitions fail to meet their financial goals. Usually the operational and financial plans are realistic, but they don’t meet expectations because people and cultural issues prevent proper company integration.

Manage Uncertainty

When properly managed, a good merger process will strengthen both cultures, retaining key people and yielding the hoped-for synergy that sadly eludes most acquisitions. Culture conflict is particularly acute when the two cultures are quite different, for example in size, centralization, openness, and formality. Even though details of what will happen cannot be known in advance, the process for merging the cultures and managing uncertainty can be clear.

The merger process will be unique to every merger but typically includes: scheduling regular update meetings, a dedicated process for posting and answering questions, and a way to include people who want to be involved in decisions. Post this decision process and invite comments for improvements. Participation is the key to success.

Communicate, Inform, Involve

Frequent and open communication reduces water-cooler talk — that is often misinformed and reinforces fears. Explain simply and clearly the acquisition’s purpose and goals. Make sure that people can personally identify with the combined company’s vision and mission.

Whether in reality or in people’s imagination, acquisitions affect everyone. Involving those affected in the acquisition decision process — without slowing or complicating it — takes some skill, but is not as difficult as it might first seem. People want to know how they will fit into the new structure. Too often the merger team rushes to define the new structure, rather than involving employees in setting the new structure and direction, particularly how each person will fit into the new structure, his and her role and tasks. Involvement ensures a stronger plan with everyone committed to their new roles and to making the merger work. Ideally, you have one person (or more) on the acquisition team who is focused on cultural issues. This person, not consumed by the financial, legal, and logistical problems, provides feedback on the people side to the technical experts.

Example — The Acquired is Participatory

Managing any complex company is filled with uncertainty. This problem is magnified for managers facing a newly acquired company, of which they know practically nothing. Ideally, they get help from the place of most knowledge — from the managers in the acquired company. Here is an example.

I was working with the Northern California division of Fortune (name changed) when it was acquired by a competitor, Allied (name changed). Anticipating what would happen if they did not act, I urged the Fortune managers to take control of the merger process before the Allied team came on-site. The Fortune management team was very apprehensive, “What could we do? Do we have the authority to do anything? What if we do something and they change it? Who should we ask for permission? etc., etc.”

The Acquired Managers Take Control of the Process

The Fortune team was a sophisticated leadership group that over three years had built open communications and strong relationships at all levels of their Division. Their early discussions of the merger, often about operational details, evolved into a realization that they could best serve the merger process by acting as facilitators between the two companies. So they planned a series of meetings and invited the leadership from both companies to meet, identify issues, and make decisions. They also decided to present the same open and inviting stance they had learned, not the defensive or protective one they had left behind, that still characterized other Fortune divisions, and also the acquiring company.

When the Buyer is Autocratic

They knew Allied had a centralized leadership style, concentrated in their mid-west headquarters. Allied middle management was used to taking orders and giving orders. They did not use, nor understand, participatory decision-making. The incoming Allied management team accepted the Fortune manager’s invitation to meet, but at the initial meeting, I could tell, from the Allied manager’s words and faces, that they found the experience confusing. Understandably they had expected to meet people like themselves, managers who acted defensively, withholding information, jockeying for position, and highly deferential to superior authority. Instead, they met a deliberately relaxed, friendly, open, candid, and non-deferential management team.

I was concerned by this, because I know that authoritarians usually interpret open behavior as weak. It tempts them to go for the jugular. Indeed a few of the younger managers from Allied were provoked by what they thought was a vulnerability in the Fortune managers, and became openly hostile and aggressive. It was almost embarrassing to see these young managers strutting their stuff. But the Fortune managers knew better than to react to this. While they were concerned about the hostility, they controlled their impulses and maintained the open dialog, which, over several meetings persuaded most, though not all, of the Allied team to act similarly.

After several meetings I felt that the Allied vice president recognize the maturity of the Fortune managers, the sophistication of the process they had initiated, and the major benefits it was bringing to the merger.  But he had another problem. Above him was Allied’s top management that tolerated no challenge to their decrees. He rightly saw the dialogue of the joint meetings as a potential problem if it moved in a direction that conflicted with directives from his bosses, or with his own plans.

These joint planning meetings, conducted over several months, had many rough spots but when the dust settled the Allied vice president said that the Northern California Division merger process had been the smoothest and most successful of the many Divisions under his authority.

Example — The Acquirer is Participatory

A Texas chemical plant “A” was under threat of closure. We worked with the managers helping them build a participatory workplace that dramatically improved productivity while rebuilding the self-confidence of the A management team. When an adjoining chemical plant B declared bankruptcy the A managers propose to corporate that they acquire and merge the two plants. Though surprised by this local initiative, corporate agreed.

A was a vast international Corporation with sophisticated, detailed procedures. B was a standalone plant largely operating from the seat of its pants. Managers at A planned to bring order and stability to B. Managers at B feared stifling and suffocation from the order and procedures of A (which they saw as micromanaging and over-control). While the A managers held most of the cards, they did not know the plant B equipment and they wanted to retain if possible the experienced plant B employees and managers. What followed was a merry dance that lasted many, sometimes excruciating, months.

When the Acquired is Autocratic

Just as in the previous example the autocratic managers from plant B interpreted the openness of plant A managers as weakness. Plant B managers quickly became aggressive, thinking they could gain the upper hand. Plant B managers were confused when plant A managers did not fight back or fold, but simply held their ground, restating their position, mostly about bringing more order and predictability to plant operating procedures and how the plants would be physically joined.

The confusion reached a head when the general manager of plant B resigned. He failed to see how plant could be run without his familiar top-down control style. His view of the participatory decision process was that he was being stripped of authority, that is, he was being asked to resign. When the plant A management team refused to accept his resignation he was totally confused. From his experience how could he run a plant if he didn’t have complete authority.

He wasn’t alone. Most of the original managers and supervisors could not understand participation. To help them learn, the plant A management team assigned some of their lower-level managers and supervises to act as “buddies”, working side-by-side with their counterparts at plant B. As these buddies develop stronger interpersonal relationships most of the plant B employees began to see that they were not being rolled over but were being welcomed. But it took a painfully long time for this to happen.

I was most impressed at the fortitude of the plant A managers in tolerating the kind of disruptive, sometimes childlike, acting-out behavior from plant B. I put it down to the sophisticated maturity of the plant A team that they kept the long-term goal clear — “Use the merger process to demonstrate the values that renewed our plant and made it so successful.” The A management team demonstrated participation, trust, openness, teamwork, tolerance, compassion, and true leadership.

Though physically the merger of these two plants was extraordinarily complicated, merging the people side was more so. In the long run both cultures merged beautifully, almost doubling plant capacity at a very low cost. Corporate was delighted.

cc 435 — vanhoadoanhnghiep