Ban lãnh đạo một nhà máy sản xuất với hàng trăm nhân công tại California, Mỹ, theo sự thúc giục của tập đoàn, đồng ý xây dựng một môi trường làm việc cởi mở hơn. Sau vài cuộc họp với các nhân sự chủ chốt của nhà máy, một tầm nhìn và một kế hoạch đã được lập nên.

Các giám sát viên được đào tạo để dẫn dắt các cuộc họp giải quyết vấn đề một cách cởi mở với nhân viên. Qua một loạt các cuộc thảo luận với các giám sát viên, ban lãnh đạo cam kết ban đầu sẽ hỗ trợ tổ chức xây dựng 2 nhóm hỗ trợ giải quyết vấn đề của nhân viên: một nhóm của bộ phận sản xuất, một nhóm của bộ phận vệ sinh & an toàn lao động. Mỗi nhóm khởi đầu bằng cách xác định các vấn đề đang gặp phải gây trở ngại cho nhiệm vụ của họ.

1. Nhóm của bộ phận sản xuất

Vấn đề hỏng hóc máy móc dẫn tới gián đoạn hoạt động gây nhiều khó khăn nhất cho nhóm nhân công tại dây chuyền sản xuất. Những sự cố này khiến họ cảm thấy mệt mỏi cả về thể chất lẫn tinh thần. Với sự hướng dẫn, nhóm nhỏ trên đã thu thập dữ liệu một cách có hệ thống về tần suất, loại và nguyên nhân dẫn tới sự cố. Quá trình xác định và phân tích vấn đề nhanh chóng dẫn đến việc giải quyết vấn đề. 

Khi các phân tích của họ ngày càng đào sâu vào các nguyên nhân gốc rễ, nhóm bổ sung thêm các ca trực và các bộ phận khác vào danh sách các yếu tố được phân tích. Đầu tiên họ làm vậy để thu thập và phân tích dữ liệu. Nhưng sau đó họ bắt đầu xây dựng một bản đồ rộng khắp toàn hệ thống chứa các yếu tố liên quan đến sự cố máy móc.

Không dễ dàng để ban lãnh đạo có thể tiếp tục cởi mở khi các nhân viên bắt đầu đảm nhận trách nhiệm phân tích và giải quyết các vấn đề liên quan nhiều bộ phận, và sau đó là liên quan đến cả các nhà cung cấp bên ngoài. Nhiều quản lý cảm thấy rằng các công việc đó vốn là “địa bàn hoạt động” của riêng họ. Nhưng với một sự trợ giúp nhỏ từ phía Giám đốc nhà máy, họ đã giảm dần độ can thiệp của mình và sớm chuyển sang vai trò hỗ trợ một cách tích cực.

2. Nhóm của bộ phận vệ sinh và an toàn lao động

Trong khi đó, nhóm giải quyết vấn đề của các nhân viên vệ sinh và an toàn lao động đã bắt đầu phân tích các vấn đề liên quan đến công việc của chính họ. Nỗi thất vọng lớn nhất đối với họ là một lượng lớn rác thải từ quá trình sản xuất mà họ liên tục phải dọn dẹp. Như một mục tiêu dài hạn, họ muốn giữ cho nhà máy sạch đẹp hơn bằng cách ngăn chặn những rác thải này từ nguồn sinh ra chúng. 

Cũng như với nhóm của bộ phận sản xuất, không lâu sau khi bắt tay vào phân tích, họ bắt đầu đưa thêm các bộ phận khác của nhà mát vào sơ đồ các vấn đề trên quy mô rộng khắp nhà máy, dẫn tới tình trạng rác thải từ quá trình sản xuất.

Khám phá các vấn đề mang tính hệ thống

Nhìn một cách bao quát tất cả các vấn đề đều có liên quan tới nhau. Vì vậy 2 nhóm ở trên nhanh chóng nhận ra họ đang phối hợp chặt chẽ với nhau về các vấn đề rộng khắp trên toàn hệ thống, một quá trình mà sau cùng, ở một mức độ nào đó, gần như chắc chắn liên quan đến hầu hết mọi người trong nhà máy. Rõ ràng là họ đã tạo ra một làn gió mới.

Niềm tin vào ban lãnh đạo

Các nhân viên biết rằng lãnh đạo cấp cao giờ đã ủng hộ họ trong việc giải quyết những khó khăn của chính họ trong công việc, ngay cả khi đôi lúc nó bao gồm cả việc phải thay đổi mối quan hệ vốn đang rất thoải mái và lâu dài (nhưng không phải lúc nào cũng mang tính xây dựng) với các giám sát viên, quản lý và các bộ phận khác.

Kết quả là không chỉ năng suất được gia tăng và thất thoát của quá trình sản xuất giảm, mà cả tinh thần làm việc trong nhà máy cũng được gia tăng đến mức mà mọi người công khai bày tỏ niềm hứng khởi của họ khi đến làm việc. Khi về nhà, mọi người lại đưa những chuyện tại nhà máy ra trò chuyện với người thân, điều rất ít người làm trước đó.

Những thay đổi khác ở cấp lãnh đạo

Không chỉ các nhân viên trải qua quá trình thay đổi. Tôi (tác giả) đã rất vui mừng khi nghe thấy vị trợ lý giám đốc nhà máy nói chuyện với một nhóm giám sát viên mới rằng: “Sau 28 năm làm việc ở công ty này, tôi rất mong chờ được dẫn dắt các bạn cùng đồng hành để các bạn không bải bỏ đi những kỹ năng về lãnh đạo không còn cần thiết, như tôi đã bỏ đi trong năm qua”. 

Với đội ngũ nhân viên chịu trách nhiệm nhiều hơn về những vấn đề tại khu vực làm việc của họ, giám đốc nhà máy nói với một vị khách: “Bây giờ ngồi tại văn phòng tôi cảm thấy có sức kiểm soát những gì đang diễn ra dưới nhà máy nhiều hơn so với trước đây khi tôi phải xuống tận hiện trường”.

Mấu chốt của vấn đề: Tư duy cởi mở của lãnh đạo cấp cao

Chính sự cởi mở mới mẻ của lãnh đạo cấp cao đối với các mối quan tâm của nhân viên đã tạo tiền đề cho những thay đổi đầy sáng tạo này. Ban lãnh đạo không giao những vấn đề đó cho nhân viên, hoặc những mục tiêu trừu tượng như “gia tăng năng suất” hoặc “cải thiện dịch vụ khách hàng”. Họ cho phép nhân viên được xác định mối quan tâm thực sự và giải quyết chúng qua những cuộc đối thoại với nhau và với cấp quản lý. Bởi vì chính nhân viên xác định được vấn đề, họ rất có động lực giải quyết chúng và làm cho các giải pháp của họ thành công.

Các vấn đề cụ thể hoặc giải pháp của họ không phải được đặt ra bởi quản lý cấp trên. Mặc dù quá trình bắt đầu từ những sự khó chịu của mọi người tại nơi làm việc, nó nhanh chóng dẫn tới việc giải quyết các vấn đề rộng khắp toàn hệ thống, liên quan nhiều bộ phận và cả các nhà cung cấp mà vốn trước đó không thể giải quyết được trong nhiều năm. Tại nhà máy trên, trong 18 tháng, năng suất đã tăng gấp đôi. Chính các bước “tiến hóa” nhỏ đã dẫn tới những thay đổi lớn trên.

Giải quyết vấn đề theo kiểu “tiến hóa”

Thay đổi mang tính tiến hóa có nghĩa là những thay đổi xảy ra như một phản ứng với môi trường. Ở đây chúng ta dùng từ “tiến hóa” với ý nghĩa là những thay đổi từng bước một, với bước tiếp theo phụ thuộc vào những gì diễn ra ở bước trước đó, tức là cách tình huống phản ứng với hành động trước đó và những gì bạn làm từ những thông tin mới đó. Điều này trái ngược với những thay đổi theo kế hoạch, trong đó mục tiêu sau cùng được định sẵn và các hành động đều nhằm tới mục tiêu đạt được nó.

Để minh hoạt một điểm khác biệt rõ ràng: Ở các thay đổi theo kế hoạch, trở ngại được xác định và vượt qua bằng nỗ lực. Trong khi đó với sự thay đổi mang tính tiến hóa, không có trở ngại nào ngáng đường cả bởi vì con đường hướng về phía trước của nó luôn là con đường dễ nhất – bất kể điều gì mà tình huống (môi trường) gợi ý.