Mọi người luôn thích được coi trọng và đánh giá cao, và được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến họ. Sự tham gia, làm việc nhóm và cộng tác là những mong muốn cơ bản của con người. Hãy mời họ tham gia cùng để tận dụng được hết tiềm năng từ họ.

Dưới đây là hai ví dụ. Đầu tiên là một nữ quản lý, người đã tạo ra một môi trường cộng tác mới với các người đồng cấp của cô ấy. Thứ hai là ví dụ về cách một nhóm lãnh đạo cấp cao quyết định thay đổi thông điệp về sự cộng tác của mình.

Ví dụ 1. Bắt đầu cộng tác với vị thế một quản lý cấp trung

Jo-Ann, một quản lý cấp hai tại một nhà sản xuất lớn, có một nhiệm vụ rất đặc biệt: Điều phối tốt hơn các chức năng nhiệm vụ giữa các phòng Nghiên cứu và phát triển, marketing, bán hàng, sản xuất, chuyển hàng & dịch vụ. Jo-Ann và tôi (tác giả) đã cẩn thận lên một hướng tiếp cận bao gồm “phỏng vấn” những nhân vật chủ chốt, cùng với việc thực hành một cách cẩn thận các kĩ thuật thúc đẩy hoạt động nhóm.

Ở buổi họp đầu tiên, các vị quản lý, giám đốc và nhân sự cô ấy mời tới đều tỏ ra hoài nghi. Một số người muốn cử cấp dưới tới thay mặt họ tham dự. Jo-Ann xem đó có nghĩa là họ không muốn tham gia cùng kế hoạch của cô. Jo-Ann đã mất 3 buổi họp được tổ chức cẩn thận, nơi cô đứng về phía trung lập trong mọi vấn đề, trước khi các thành viên tham dự cảm thấy đủ tin tưởng cô để nói lên những mối lo ngại thực sự của họ về cộng tác trong công việc.

Phải mất thêm một vài buổi họp nữa trước khi các thành viên cho phép nhóm được đưa ra các quyết định ảnh hưởng tới chức năng hoạt động của họ. Các thành viên tỏ ra thích thú với trải nghiệm của họ và những kết quả tích cực thu được, đến nỗi mà họ tiếp tục mở rộng chủ đề bàn luận, bổ sung thêm nhiều vấn đề phối hợp liên phòng ban khác. Hội đồng quản trị rất khen ngợi thành công của Jo-Ann, thưởng cho cô với một quyết định thăng chức quan trọng.

Bài học thu được: Bạn có thể mời gọi sự cộng tác từ tất cả các cấp bậc nhân sự trong tổ chức

Ẩn sau sự phản kháng lại ban đầu với việc phải cộng tác, vốn xảy ra ở phần lớn mọi người, là một niềm khát khao chung của con người về tinh thần đồng đội và những mối quan hệ tốt đẹp. Nếu bạn có một dự án ảnh hưởng đến nhiều người khác, hãy nói chuyện riêng với từng người họ, xây dựng những mối quan hệ. Dành thời gian giải thích dự án của bạn ảnh hưởng tới họ như thế nào, nhằm mục đích cùng nhau tìm ra cách để giúp kế hoạch của bạn có lợi cho cả họ và tất cả người khác nữa.

Nếu bạn kiên trì, phần lớn mọi người rồi sẽ ủng hộ và tham gia cùng bạn. Đừng bị lừa dối bởi những phản ứng cộc cằn, khó chịu bạn đầu. Đó thường chỉ là phản ứng phòng vệ khi bị buộc phải đào xới quá nhiều về những việc trong quá khứ.

Ví dụ 2. Lãnh đạo cấp trên khuyến khích sự hợp tác bằng cách ngăn chặn sự chỉ trích

Đó là nhóm lãnh đạo của một công ty có 5000 nhân công. Chúng tôi gặp gỡ họ vài tiếng đồng hồ mỗi tháng, thảo luận xem làm cách nào xây dựng một văn hóa công ty năng suất hơn. Tại một trong những buổi họp sáng đó, một vị quản lý phàn nàn rằng ở góc độ nhân viên, các phòng ban, bộ phận đang làm việc với nhau không tốt.

Trong vai trò người tư vấn văn hóa doanh nghiệp của công ty trên, tôi thường nhắc nhóm: “Không có gì tự nhiên xuất hiện. Những điều quý vị làm dưới cương vị lãnh đạo là tấm gương, mọi người xe làm theo quý vị. Điều gì xảy ra với nhân viên cấp dưới có nguyên nhân một phần ở hành động của quý vị ở cấp trên. Và trong bất cứ tình huống nào, thực tế mà nói, đó là phần quý vị có thể dễ dàng thay đổi nhất”.

Lần này tôi không nhắc lại ý kiến trên, nhưng có hỏi họ: “Có điều gì quý vị đang làm mà vô tình là chất xúc tác dẫn tới việc thiếu sự hợp tác trên không? Ví dụ, trong vòng 6 tháng gần đây, có vị nào chỉ trích một người khác trong phòng này, hoặc chỉ trích phòng ban, bộ phân khác không?”. Ngay lập tức một vị quản lý lên tiếng đáp trả, một cách mỉa mai: “Ý ông là tính từ bữa sáng hôm nay phải không?”, người khác hóm hỉnh thêm vào: “Chắc ý ông ấy là từ giờ giải lao tới giờ”, và rồi tất cả cùng cười ồ lên.

Khi tràng cười đã lắng xuống, tôi nhẽ ra không cần lên tiếng gì thêm, nhưng vẫn nói: “Vậy là ở đây chúng ta đã vừa lập nên một tấm gương, bằng việc chỉ trích người khác và bộ phận khác, vậy mà chúng ta lại thắc mắc vì sao nhân sự cấp dưới không muốn hợp tác với nhau”.

Ở buổi họp tiếp theo, họ chia sẻ những câu chuyện về việc bằng cách nào họ ngừng chỉ trích nhau, thay vào đó, là hợp tác cùng nhau để tìm ra các giải pháp cộng tác rõ ràng. Họ cũng nhận thấy rằng nhân sự cấp dưới cũng nhận ra thay đổi trên và rất ủng hộ.

Bài học thu được: Để có thể hiểu được hành vi của người nhân viên, hãy nhìn vào hành vi của lãnh đạo

Quan điểm về văn hóa hay hệ thống nói rằng: “Không có điều gì tự nhiên xảy ra cả. Nếu bạn muốn hiểu về một sự kiện – trong trường hợp này là lý do vì sao mọi người không cộng tác với nhau, chỉ cần nhìn vào tính huống. Nó sẽ cho bạn biết”.

Mọi người không cộng tác khi người lãnh đạo đưa ra tín hiệu rằng không nên làm điều đó. Tôi chưa từng thấy một nhà lãnh đạo nào nói rằng họ muốn có sự bất hợp tác trong doanh nghiệp của mình. Mặc dù vậy, tôi đã gặp rất nhiều nhà lãnh đạo mà hành động cá nhân của họ không thể hiện, hay mời gọi sự cộng tác. Ví dụ, họ có thể chỉ trích các đề xuất hay hành động của mọi người, hoặc họ có thể đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến từ những người bị ảnh hưởng, hoặc nói chung là họ tỏ ra xa cách với mọi người. 

Bất kể vì lý do gì, nếu người lãnh đạo không thể hiện tinh thần cộng tác trong các hành động hàng ngày của họ, nhân sự trong toàn bộ tổ chức sẽ noi gương họ và không cảm thấy cần phải hợp tác với nhau.