Sự kháng cự là biểu hiện của một vấn đề nào đó ẩn sâu. trừ khi tìm ra được nguyên nhân, bạn sẽ phải dành ra vô số thời gian để tìm cách kiểm soát những sự “kháng cự” này.

Thay đổi là lẽ tự nhiên

Thay đổi là điều hết sức tự nhiên trong thế giới này. Bản thân sự tiến hóa chính là một phản ứng đối với sự thay đổi. Chúng ta phản ứng một cách tự nhiên khi gặp một tình huống đã thay đổi. Ví dụ thời tiết chuyển từ mát sang lạnh, bạn sẽ mặc thêm áo ấm. Nếu bạn đang kẹt tiền, kế hoạch ăn uống sang trọng sẽ phải tạm hoãn lại.

Đôi khi các nhà quản lý, cổ đông, nhà cung cấp, hay khách hàng nhìn vào một công ty hay một cá nhân rồi nghĩ: “Họ quá bế tắc trong cách làm, quá cứng nhắc”. Đôi lúc các nhà quản lý lại nghĩ: “Tại sao nhân viên không thể hiện sự nhiệt tình của họ nhiều hơn với những thay đổi?”.

Nhưng không ai trong chúng ta tự trải nghiệm được sự cứng nhắc, sự chống đối thay đổi của bản thân mình. Chúng ta luôn tự trải nghiệm từ phản ứng phù hợp với tình huống của chúng ta gặp phải. Những người khác có thể không hiểu được trải nghiệm của chúng ta là gì, nhưng chúng ta thì hiểu. Mỗi chúng ta đều kết nối mật thiết với thế giới theo cách riêng của mỗi người. 

Nếu con người hay các tổ chức không phản ứng lại trước sự thay đổi, bạn có thể kết luận rằng họ không trải nghiệm thấy nhu cầu cần thiết sự thay đổi. tức là môi trường xung quanh họ không thay đổi – dưới góc nhìn của họ – dưới kinh nghiệm của họ.

Kháng cự thay đổi chỉ là một sự ngụy biện

Ý  tưởng cho rằng mọi người chống lại thay đổi chỉ là một sự ngụy biện. Chống lại sự thay đổi không phải là một vấn đề. Nhắc đến một cá nhân, một phòng ban, hay một công ty như họ là những kẻ chống đối lại thay đổi chỉ là một cách không chịu thừa nhận tình hình thực tế, rằng cá nhân hay nhóm người đó không được kết nối đúng cách với môi trường doanh nghiệp đang thay đổi, vì vậy mà họ không cảm thấy nhu cầu cần phải thay đổi.

Ví dụ

Trong vòng hơn 2 năm, ban lãnh đạo của một nhà máy hóa chất hơn 300 công nhân đã tìm cách để những nhân viên vận hành chú ý nhiều hơn tới chi phí, bảo trì, làm thêm giờ, các quy trình tốn thời gian thừa thãi,…Nhưng các nhân sự trên lại tỏ ra không hề quan tâm đến những vấn đề đó.

Khi nhờ đến sự trợ giúp của một công ty tư vấn chuyên nghiệp, họ chỉ ra rằng ban lãnh đạo đã chuẩn bị rất chi tiết các thông tin về chi phí, tỷ suất lợi nhuận,…song chỉ chia sẻ chúng với những nhân sự quản lý, không phải trực tiếp với các công nhân vận hành. Ban lãnh đạo trên nói rằng việc chia sẻ những thông tin như vậy với toàn bộ nhân viên là điều không thể được.

Một giám đốc điều hành mới sau đó đã được bổ nhiệm về nhà máy trên. Phía công ty tư vấn cũng đề cập sự mâu thuẫn trên với vị này. Ông ta đã ngay lập tức yêu cầu phòng kế toán bắt đầu thực hiện việc chia sẻ các con số trên hàng tuần với những người nhân viên vận hành. Các nhân viên vận hành đã rất phấn khích khi thấy mảng tài chính của doanh nghiệp cũng được rộng mở cho họ nắm bắt được. Họ tham dự rất nhiệt tình và đông đảo tại các buổi họp hàng tuần mới được tổ chức.

Không lâu sau đó, những người quản lý báo cáo rằng các nhân viên vận hành đã trở nên ý thức hơn về chi phí hoạt động, đôi khi còn ở mức thái quá. Ví dụ, một nhân viên giám sát hoạt động, giờ trở nên rất nhạy cảm về chi phí, đã hủy việc tiến hành một nâng cấp trong hệ thống máy móc vì anh ta cho rằng tốn quá nhiều chi phí. Sau cùng Giám đốc nhà máy phải đích thân thuyết phục anh ta rằng khoản chi phí ấy là rất nhỏ so với ngân sách của nhà máy, và đó là một sự đầu tư xứng đáng.

Nhà máy trên sau đó đã liên tục cắt giảm được chi phí, tháng này qua tháng khác, do nhân viên của họ cảm thấy một mức độ mới về sự hiểu biết, trách nhiệm và kiểm soát. Thu hút nhân sự tham gia vào quá trình quản lý chi phí chỉ là một phần trong nỗ lực thay đổi văn hóa trên quy mô rộng mà cuối cùng đã biến nhà máy này thành hình mẫu học hỏi cho toàn bộ các nhà máy khác trong tập đoàn.