Bằng cách thu hút sự tham gia của nhân viên, một vị giám đốc đã cải thiện được năng suất của nhà máy, tránh cho nó khỏi cảnh phải đóng cửa. Dưới đây là câu chuyện của ông ấy.

Tôi từng là Giám đốc nhà máy tại nhà máy ở California của một  tập đoàn có tên trong danh sách Fortune 50 (top 50 doanh nghiệp lớn nhất của Mỹ). Tại đó tôi đã nghiên cứu & học hỏi về phương pháp tiếp cận về mặt văn hóa cho người lãnh đạo. 

Trong những năm làm việc tại nhà máy đó, chúng tôi luôn đứng trong nhóm 2 nhà máy hàng đầu trong hệ thống 13 nhà máy trên cả nước của tập đoàn. Công việc của tôi là đưa sản phẩm chất lượng cao tới bến tàu để xuất cảng, và tôi làm điều đó thông qua mọi người – nhân sự của mình.

Tôi đã được ghi nhận về những thành tích trong quản lý của mình và được thăng chức Phó chủ tịch của nhà máy lớn nhất trong cả tập đoàn. Trong 5 năm làm việc ở đó, tôi áp dụng những kinh nghiệm mà mình học được ở nhà máy tại California. Kết quả là đã giúp nhà máy mới đi từ chỗ là cơ sở có chi phí sản xuất cao nhất trở thành nơi có chi phí sản xuất thấp nhất toàn tập đoàn.

Trong khi phần lớn “thành tựu” trên đến từ việc cải thiện nguồn vốn, sự chú ý đến văn hóa tại nhà máy chính là điều kiện cho phép những cải tiến này được đi vào thực tiễn mà không gây ra nhiều gián đoạn cho quá trình hoạt động bình thường. “Làm thế nào để có thể chiếm được trái tim, khối óc và sự quan tâm của mọi người?” – câu hỏi này luôn đau đáu trong lòng tôi.

Lôi kéo sự tham gia của tất cả mọi người

Tại cuộc họp quản lý đầu tiên ở nhà máy mới, các nhân sự quản lý đã sẵn sàng đưa ra cho tôi những con số về tình hình sản xuất. Nhưng thay vào đó, tôi hỏi họ: “Có bao nhiêu người bị cho thôi việc tuần này, và thuộc ca làm việc nào?”. Tôi cũng hỏi về tình hình tai nạn lao động. Điều thứ hai, tôi nói: “Tôi muốn đo lường chất lượng của khâu sản xuất. Sau cùng tôi mới cần tới những con số”. Phản ứng tôi nhận được là sự im lặng từ phía họ.

Tôi nói tiếp “Đây là hướng đi, làm thế nào để chúng ta có thể đạt được điều đó?”. Thông điệp trên được tôi nhắc lại trong các cuộc họp hàng tuần, và các cuộc họp thường niên. Tôi liên tục giải thích về mục tiêu tổng thể, và mở rộng các kế hoạch cho tất cả những người bị ảnh hưởng. Điều này thực sự đã khiến họ – những người cũ ở nhà máy, phải bất ngờ. Họ vốn quen với việc cấp quản lý luôn giữ mọi thứ chặt chẽ. Tôi liên tục hỏi (cả các quản lý và chính bản thân mình): “Làm thế nào chúng ta có thể đảm bảo rằng mọi người sẽ tin tưởng vào ban lãnh đạo?”.

Chúng tôi có các cuộc gặp gỡ hàng tuần với các giám sát. Đó là những cuộc họp không có nội dung định trước. Chủ đề là về các mối quan hệ. Tôi nói với họ: “Đầu tiên tôi sẽ giải thích những con số, và nếu chúng ta không đạt được mục tiêu, chúng ta sẽ mất việc, nhà máy sẽ phải ngừng hoạt động. Các vị có đồng ý với số liệu của tôi không? Lựa chọn của tôi là làm bằng được hoặc đóng cửa”. Tôi đưa ra tất cả các con số cho mọi người thấy và hiểu.

Chúng ta có rất nhiều hội đoàn khác nhau trong khu vực sản xuất. Vì sản lượng tăng lên, có nghĩa là  việc sa thải nhân viên ở 1 bộ phận có thể tăng, nhưng trái lại các bộ phận khác lại cần nhân sự hơn. Vì vậy tôi cam kết không thực hiện sa thải trong dài hạn. Điều đó có nghĩa là sẽ phải đào tạo lại rất nhiều.

Kết quả mỹ mãn

Trong vòng 5 năm, chúng tôi đã giảm nhân công từ 2500 người xuống còn 1700 người, chủ yếu là từ lý do “tự nhiên” như tự thôi việc, hay nghỉ hưu. Trong khi đó chúng tôi cán mốc 1 triệu giờ lao động không để xảy ra sự cố làm phí thời gian. Chúng tôi làm được điều này trong khi vẫn giữ được mọi người cùng đi chung 1 hướng.

Tôi đã có một kế hoạch tổng thể rất rõ ràng: mỗi tháng giảm 1 triệu Đô la chi phí sản xuất. Chúng tôi nhắm đến mục tiêu giảm được 60 triệu Đô la sau 5 năm. Chúng tôi đã dễ dàng đạt được mục tiêu này. Thậm chí khoản chi phí sản xuất chúng tôi tiết kiệm được sau 5 năm còn gấp đôi mục tiêu đặt ra ban đầu.

Tôi đã sử dụng các bài học thu được trong quá trình quản lý các nhà máy nhỏ hơn, để tiến tới thay đổi nhà máy lớn nhất trong toàn bộ hệ thống.