vanhoadoanhnghiep


Articles

331 — 8 ví dụ sống động của việc thay đổi văn hóa thành công

Dưới đây là 8 ví dụ cụ thể về những bước đi nhỏ đã được các nhà quản lý thực hiện trên con đường tạo ra sự thay đổi lớn về văn hóa, trên quy mô rộng khắp toàn tổ chức, doanh nghiệp. Thay đổi văn hóa không phải là một con đường rộng mở để chúng ta “phi nước đại về đích”. Nó xảy ra khi người quản lý học cách dẫn dắt văn hóa của mình qua các bước thay đổi nhỏ để củng cố các giá trị mà họ mong muốn, sau đó thận trọng đánh giá và thực hiện các bước tiếp theo.

Vì vậy, đừng thất vọng nếu những ví dụ dưới đây xem chừng quá đơn giản và rõ ràng. Mặc dù về nguyên tắc thay đổi văn hóa là đơn giản, nhưng trên thực tế lại rất khó khăn. Thậm chí có lẽ là nằm trong số các quyết định khó nhất với bất cứ nhà quản lý nào.

Lưu ý là các ví dụ dưới đây chỉ đúng nhất với chính mỗi công ty, tổ chức đó. Các bước thực hiện của bạn cũng sẽ phải khác biệt, đặc trưng riêng theo hoàn cảnh công ty bạn. Bạn sẽ tìm thấy nhiều cơ hội tiến bộ trong những việc cụ thể mà nhân viên của bạn làm hàng ngày. Một khi bạn quyết định được giá trị văn hóa nào mình mong muốn, hãy củng cố chúng bằng những thay đổi nhỏ tương tự.

Ví dụ 1

Đội ngũ quản lý của một nhà máy tại California tìm cách tăng cường sự tham gia của nhân viên trong công việc, điều họ cho rằng là tối quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và thị phần. Họ nhận định rằng kế hoạch thay thế một máy đóng gói tốc độ cao trị giá 1 triệu USD sắp tới của nhà máy chính là cơ hội lôi kéo sự tham gia của nhân viên. (Nhóm quản lý ở đây đã quen thuộc với quá trình phát triển văn hóa và rút ra được kinh nghiệm rằng bất cứ vấn đề nào trong việc vận hành hay kế hoạch đều được coi như một cơ hội để lôi kéo sự tham gia của mọi người).

Khi quá trình thiết kế đã gần xong, nhóm kỹ sư thiết kế ngồi lại với 12 công nhân vận hành máy. Sau vài buổi họp, nhóm nhân sự vận hành đã đưa ra các góp ý đáng giá về thiết kế cỗ máy. Ví dụ như thêm vào một phần sàn đứng bao quanh cỗ máy, với hệ thống lan can chống tay, giúp cho chính họ sau này điều khiển nó được tốt hơn.

“Chúng tôi lúc đó đang tìm cách lôi kéo sự tham gia của mọi người vào các quyết định tài chính quan trọng. Nhóm vận hành rất ấn tượng và vui mừng vì được tham gia. Theo sau sự góp sức này, họ quyết định tự đào tạo nhóm về cách vận hành cỗ máy mới, trước cả khi nó được lắp đặt. Kết quả là chúng tôi tiết kiệm đc chi phí đào tạo và làm quen với máy móc, và thiết kế thân thiện hơn với người vận hành cũng giúp cỗ máy hoạt động hiệu quả hơn cả những gì chúng tôi kỳ vọng ban đầu”, giám đốc nhà máy chia sẻ.

Ví dụ 2

Nhóm lao công tại một nhà máy nọ cảm thấy ức chế, bực bội vì tình trạng rác thải từ quá trình sản xuất ngày một trở nên tồi tệ hơn. Ban lãnh đạo của nhà máy, vốn ủng hộ việc tham gia của nhân viên, giao nhiệm vụ giải quyết vấn đề cho nhóm lao công. 

Trong nhiều tháng sau đó, nhóm lao công cẩn thận phân tích nguyên nhân sâu xa, phức tạp dẫn tới việc lãng phí và thất thoát của dây chuyền sản xuất. Quá trình phân tích này đã thu hút sự tham gia của nhân sự từ gần như toàn bộ các bộ phận của nhà máy, giúp nâng cao nhận thức cũng như ý thức hợp tác và trách nhiệm trong toàn bộ doanh nghiệp. Những đống phế liệu giờ đã là chuyện của quá khứ, kéo theo khoản chi phí tiết kiệm được ở mức rất đáng kinh ngạc.

Ví dụ 3

Ở một nhà máy nọ, các công nhân vận hành dây chuyền sản xuất bức xúc vì hệ thống thường xuyên xảy ra sự cố, dẫn tới việc tạm ngừng hoạt động. Họ quyết định cẩn thận phân tích vấn đề và tự khắc phục vô số vấn đề nhỏ lẻ ảnh hưởng tới dây chuyền của họ. Cũng giống như ví dụ về phế thải ở trên, nhóm vận hành đã “gõ cửa” hết mọi bộ phận khác trong nhà máy, và cả các nhà cung cấp vật liệu bên ngoài. 

Với sự ủng hộ mạnh mẽ từ cấp quản lý, trong vòng 2 năm sau đó năng suất lao động của dây chuyền sản xuất trên đã tăng gấp đôi, trong khi tổn thất sản phẩm gần như được giảm về 0.

Ví dụ 4

Để củng cố chuỗi cung ứng, một giám đốc mời đại diện các quản lý từ tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp bán lẻ lớn nọ tham gia buổi họp bàn về những cải tiến cần thiết. Trong các cuộc họp ban đầu, mặc dù trên bề nổi tập trung vào cải thiện về hệ thống, nhưng bề chìm là một cuộc đấu trí căng thẳng giữa các nhà quản lý về vị trí, quyền lực, quyền kiểm soát. 

Các nhà quản lý đầy cạnh tranh này cảm thấy bị đe dọa bởi bất cứ chủ đề bàn luận nào họ cho rằng có vẻ đang thách thức quyền tự chủ của họ. Vị giám đốc biết được rằng việc cải thiện hệ thống của công ty đòi hỏi sự hợp tác, chứ không phải cạnh tranh. Bà nhẹ nhàng xoa dịu những cái đầu nóng và đẩy tất cả các quyết định vào thảo luận nhóm để đạt được sự đồng thuận từ tất cả. 

Sau 5 buổi họp, các vấn đề nghiêm trọng, liên quan nhiều bộ phận về chuỗi cung ứng đã dần dần được mở ra để thảo luận và tìm hướng giải quyết. Quá trình hợp tác này đã mang lại những cải tiến liên tục, đồng thời xây dựng một mức độ tin cậy mới trong mối quan hệ giữa các bộ phận vốn trước đó không mấy thân thiện với nhau. 

Ví dụ 5

Phần lớn các nhà máy hóa chất đều tiềm ẩn nguy cơ cháy nổ cao, chẳng khác nào những quả bom chờ được kích nổ. Vì vậy an toàn luôn là số 1. Điều này cũng được đề cao ở nhà máy trong ví dụ dưới đây.

Như một phần nỗ lực nhằm tăng cường sự tham gia trong công việc, ban lãnh đạo quyết định rằng khi nào xảy ra một tình huống khẩn cấp tại nhà máy, họ sẽ đóng vai trò như những “nguồn lực sẵn sàng”, thay vì vai trò “ra lệnh và kiểm soát” thông thường.

Trong một tình huống khẩn cấp sau đó (do tình huống quá tải điện bất ngờ, dẫn tời phần lớn nhà máy bị cắt điện) chính ban lãnh đạo đã tới điểm xảy ra sự cố (một tủ điều khiển điện trung tâm lớn), nhưng họ đứng một bên, trao quyền kiểm soát quá trình xử lý hoàn toàn cho đội ứng cứu tình huống khẩn cấp. Đối với cá nhân họ, việc đứng sang một bên như vậy là một sự bất thường, nhưng đã thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người trong nhà máy. Với hành vi rõ ràng trên, ban lãnh đạo đã đưa ra một thông điệp rõ ràng: “Chúng tôi tin tưởng các bạn. Chúng tôi muốn các bạn kiểm soát công việc của mình và coi chúng tôi như những huấn luyện viên và nhà tư vấn”.

Đó là một trong nhiều thay đổi về mặt quản lý, dẫn đến việc nhân viên nhà máy gắn kết với công việc của mình hơn rất nhiều, sau cùng mang về bước nhảy vọt về hiệu quả hoạt động và lợi nhuận của nhà máy.

Ví dụ 6

Giám đốc một công ty mảng dịch vụ nọ ở California, Mỹ coi sự gắn kết với công việc của nhân viên như một cách cải thiện năng suất và giảm thiểu sai sót. Việc mua một máy copy mới được xem là cơ hội tốt để lôi kéo sự tham gia, bằng việc thu hút mọi người cùng nhau thảo luận nhu cầu của mỗi bộ phận, từ đó đưa ra quyết định cuối cùng về loại máy được chọn.

“Để tôi quyết định thì đơn giản thôi, nhưng tôi nhận thấy rằng đây là cơ hội để xây dựng sự tham gia trong tinh thần làm việc nhóm của mọi người”, vị giám đốc nói. Kết quả sau cùng mọi người đều hài lòng với chiếc máy copy mới. Đây là bước đầu tiên, trong nhiều bước được người giám đốc thực hiện nhằm xây dựng một môi trường làm việc giàu tính đồng đội và hợp tác hơn, để sau cùng dẫn tới việc toàn bộ hệ thống quy trình của công ty được làm mới, vượt hoàn toàn so với mục tiêu khiêm tốn ban đầu là cải thiện năng suất và giảm lỗi.

Ví dụ 7

Ở một trung tâm phân phối hàng hóa khổng lồ nọ, các nhà quản lý nhận thấy rằng nếu họ muốn nhân viên tham gia hơn vào quá trình cắt giảm chi phí, họ nên giúp mọi người hiểu hơn về tình hình tài chính. 

Như một sự thử nghiệm, họ mở rộng các cuộc họp “chỉ dành cho cấp quản lý” để đánh giá về tình hình tài chính hàng tháng bằng việc mời một số lái xe tham dự. Nhóm lái xe rất vui mừng với các thông tin thu được và đề nghị sẽ tiếp tục được tham dự trong tương lai. 

Các nhà quản rất lý bất ngờ và ấn tượng với nhiệt huyết của nhóm lái xe. Thấy được các nhân viên cấp dưới khao khát hiểu về khía cạnh tài chính của công việc mình đang làm thế nào, họ quyết định mời thêm các nhân sự khác tới các buổi họp tài chính. 

Những “kẻ ngoài cuộc” này đã dần dần, một cách bất ngờ, biến đổi các cuộc họp tài chính thành các cuộc họp mở rộng về lập kế hoạch tài chính và kinh doanh, mang lại lợi ích sau cùng cho tất cả mọi người.

Ví dụ 8

Một khu phức hợp hóa chất nọ có tới 2000 nhân viên. Như ở các ví dụ khác, ban lãnh đạo tại đây rất quyết tâm trong việc cải thiện sự gắn kết của mọi người trong công việc. Khi họ biết được sự thất vọng của khu vực phòng thí nghiệm (chủ yếu tạo ra bởi những chỉ đạo xung đột lẫn nhau giữa các giám sát ca trực) họ mời nhân sự khu vực này tới để tìm hướng giải quyết vấn đề. 

Thay vì trực tiếp đề cập tới vấn đề về quyền lực rất “nhạy cảm” giữa các giám sát, nhóm nhân viên đã rất thông minh, quyết định cần phải viết ra một cuốn sổ tay quy trình chuẩn hóa để tất cả mọi người làm theo. Kế hoạch này sau đó kéo dài 18 tháng, có sự tham gia của tất cả các nhân viên và cả các giám sát. Quá trình hoàn thành cuốn sổ tay hướng dẫn đã giúp tạo ra một sự đồng thuận hoàn toàn giữa các giám sát viên và nhân viên.

Như vị giám đốc nhà máy nói: “Nó đã giải quyết được những khó khăn tức thời của các kỹ thuật viên, trong khi đó lại tăng cường tinh thần đồng đội trong khu phòng thí nghiệm và giữa nhân viên với các quản lý. Tinh thần và năng suất công việc trong phòng thí nghiệm nhờ vậy mà được nâng lên mức cao chưa từng thấy”.

Kết quả sau cùng, cuốn sổ tay quy trình chuẩn hóa trên đã trở thành hình mẫu để nhiều phòng thí nghiệm khác trong cùng tập đoàn học hỏi và làm theo.

Bài học kinh nghiệm

Mặc dù hầu hết các ví dụ trên đều về trang thiết bị và thủ tục, chúng chắc chắn đã đề cập đến và giải quyết, những vấn đề nan giải ở các lĩnh vực nhạy cảm như quyền lực, quản lý, và các giá trị. Đây là ý nghĩa của việc phát triển văn hóa công ty, là sự cân bằng giữa mặt hoạt động và mặt con người. Một nền văn hóa công ty cân bằng luôn mang lại hiệu suất công việc và lợi nhuận cạo.

Như những ví dụ này cho thấy, cam kết về cởi mở và gắn kết, mời những người gần gũi nhất với sự việc trực tiếp chịu trách nhiệm và tham gia giải quyết những khúc mắc trong quá trình vận hành của chính họ, là cách đơn giản nhất và nhanh nhất để đạt được nền văn hóa bạn mong muốn và những khoản lợi nhuận mà bạn đáng được hưởng.

Articles

133 — Sự khác biệt giữa suy nghĩ và hành động dẫn tới giảm lợi nhuận

Đối với nhiều người nhân viên, những suy nghĩ trong đầu họ khác biệt với điều họ nói ra và việc họ làm. Sự chia cắt giữa suy nghĩ và hành vi này là rất nguy hại, không hiệu quả, làm tiêu tốn nguồn lực của doanh nghiệp. Nó gây hại về mặt con người và không tốt cho hoạt động kinh doanh.

Một trong những tác phẩm khiến tôi (tác giả) bắt đầu quan tâm đến văn hóa là “Something Happened” của tác giả Joseph L. Heller, đời sống nội tâm của nhân vật chính Bob Slocum, một người có ý thức sâu sắc về ganh đua quyền lực trong công ty của mình. Như một nhân viên văn phòng bình thường, Bob Slocum gặp khó khăn trong việc phải nói gì và không nên nói gì trong một cuộc họp. 

Anh ta tìm cách giải nghĩa những lời bình phẩm, các ánh nhìn trong hành lang. Anh ta không chắc chắn vị trí của mình trong con mắt của giới lãnh đạo. Kết quả là anh ta không dám nói ra suy nghĩ của mình. Sự đối lập giữa suy nghĩ và hành động, cảm xúc và lời nói, hư và thực, đúng và sai đeo đuổi nhân vật Slocum.

Câu truyện như một bản sao những gì tôi đã gặp trong những năm 20 tuổi, đầu tiên là một nhân viên bình thường, sau đó là vị trí quản lý ở một vài công ty. Sau này tôi nghĩ: “Nếu nhân vật Slocum có trải nghiệm giống tôi, vậy nhiều khả năng mọi người cũng vậy. Thế vì sao mọi người không bàn về vấn đề này tại công sở?”.

Sự chia cắt giữa suy nghĩ và hành động

Mỗi chúng ta đều biết thích ứng với môi trường xung quanh công việc của mình. Nếu không chúng ta sẽ bị đào thải. Tôi đã học được, như phần lớn mọi người, rằng tại nơi làm việc chúng ta thảo luận về những điều trừu tượng, những chi tiết mang tính “định lượng” của quá trình sản xuất. 

Trong các buổi họp về kinh doanh, chúng ta hiếm khi thảo luận những thông tin, số liệu cụ thể, từ kinh nghiệm làm việc của mình. Chúng ta không đưa những thông tin đó lên bàn họp. Thay vào đó chúng ta ngồi lặng thinh, nghĩ rất nhiều, nhưng nói rất ít. Nếu có là nói thẳng thắn suy nghĩ của mình, thường đó là khi chúng ta ăn trưa, tại bình nước lọc, trong nhà vệ sinh, sau buổi họp, hoặc tâm sự với vợ chồng tại nhà vào mỗi tối.

Kết nối suy nghĩ và hành động

Các công ty với nền văn hóa doanh nghiệp phát triển mạnh xây dựng được mối quan hệ và tin tưởng giúp mọi người tự tin nói lên những suy nghĩ của họ, khiến họ muốn là chính mình, khiến họ đồng nhất giữa suy nghĩ và hành động, kết quả là cống hiến hết mình hơn cho công việc. Những công ty như vậy thường rất năng động và sáng tạo, là môi trường làm việc tuyệt vời, rất năng suất, và mang về lợi nhuận cực kỳ cao.

Articles

141 — Lợi ích tuyệt vời của một văn hóa doanh nghiệp phát triển mạnh

Bởi văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến tất cả mọi điều, một văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tạo ra những thay đổi tích cực trong toàn bộ công ty. Theo các nhà quản lý đã trực tiếp thao gia phát triển văn hóa doanh nghiệp, dưới đây là một số khía cạnh được trực tiếp hưởng lợi từ quá trình thay đổi trên.

Lợi ích về tài chính

Ở góc độ kinh tế, một văn hóa doanh nghiệp mạnh mang lại sự gia tăng đáng kể trong năng suất và hiệu quả kinh doanh. Điều này là không có gì bất ngờ bởi các nhà tâm lý học ước tính rằng mỗi người nhân viên bình thường chỉ đóng góp khoảng 20% năng lực thực thụ của mình cho doanh nghiệp mà thôi. Với một nền văn hóa thu hút sự cống hiến của mọi người một cách sâu sắc thì việc mang lại hiệu quả công việc, năng suất cao hơn là hoàn toàn dễ hiểu. Mức tăng trưởng năng suất tối thiểu cũng là 10%. Sau chỉ 2 năm, năng suất có thể tăng lên gấp đôi. Tất nhiên là còn phụ thuộc vào quy mô của đơn vị, ngành nghề kinh doanh, và mức độ cam kết của các lãnh đạo cấp cao.

Về mặt lý thuyết, không có giới hạn nào trong việc cải thiện năng suất, miễn là các nhà lãnh đạo tiếp tục quan tâm đến cải thiện văn hóa. Với tiềm năng phần lớn chưa được khai thác hết từ đội ngũ nhân sự, kết quả đạt được không có gì đáng ngạc nhiên.

Bên cạnh tăng trưởng về hoạt động kinh doanh, khi văn hóa doanh nghiệp được phát triển, bản thân mỗi nhân sự sẽ chịu trách nhiệm cá nhân về mặt chi phí phát sinh trong công việc hàng ngày. Nhờ vậy mà chi phí hành chính, chi phí hoạt động sẽ giảm xuống thấp hơn mức bình thường.

Như vậy là với việc vừa tăng năng suất, vừa giảm chi phí, lợi nhuận sau cùng của doanh nghiệp tăng lên là điều tất yếu.

Lợi ích về mặt tuyển dụng

Một công ty có văn hóa phát triển mạnh, thể hiện rõ các điểm mạnh về văn hóa trên các kênh tuyển dụng, là một điểm thu hút nhân sự rất mạnh mẽ. Các doanh nghiệp có môi trường làm việc cởi mở, nơi mọi người thích thú cống hiến và cơ hội phát triển rộng mở, sẽ thu hút các ứng viên hàng đầu. Một trong những thước đo tuyệt vời về sức mạnh của văn hóa, đó chính là khi các nhân viên mời gọi, hối thúc người thân, bạn bè ứng tuyển vào. Khi các nhân sự làm điều này, họ thường có tính chọn lọc cao, vì vậy mà sẽ chỉ mời những người họ biết sẽ phù hợp để “tỏa sáng” trong môi trường văn hóa doanh nghiệp đó.

Lợi ích về mặt tinh thần

Tinh thần cao chắc chắn là một trong những chìa khóa dẫn đến thành công. Nó kết nối chặt chẽ với niềm tin, mục đích, niềm tự hào, và sự tin tưởng vào những người lãnh đạo. Tất cả những phẩm chất trên đều sẽ được cải thiện khi văn hóa được phát triển.

Lợi ích về chuỗi cung ứng

Hiệu quả của chuỗi cung ứng phụ thuộc rất nhiều vào sự hợp tác nội bộ giữa các bộ phận và với các nhà cung cấp, cũng như khách hàng. Khi văn hóa phát triển, các mối quan hệ, sự hợp tác và giao tiếp cũng được cải thiện theo. Chuỗi cung ứng trở nên hiệu quả hơn, thông suốt hơn và phản ứng nhanh nhạy hơn trước những thanh đổi chóng mặt của thị trường, công nghệ và nhu cầu của khách hàng.

Lợi ích trong dịch vụ khách hàng

Khi văn hóa được xây dựng, các nhà quản lý học được cách quản lý tốt hơn về chất lượng trải nghiệm của tất cả mọi người, bao gồm cả trong nội bộ công ty lẫn người ngoài, như khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, và các tổ chức, doanh nghiệp khác. Đa số khách hàng đều rất “hòa hợp” với văn hóa của phía nhà cung cấp. Họ có thể dễ dàng nhận ra mọi việc có đang ổn hay không. Từ kinh nghiệm bản thân của mỗi người chúng ta cũng vậy. Với vị trí một khách hàng, khi chúng ta thích mua bán, sử dụng dịch vụ của một thương hiệu nào đó, chúng ta sẽ thường xuyên quay lại hơn, mua ngày càng nhiều hơn, không những vậy còn giới thiệu cho người khác nữa.

Tạo động lực cho nhân sự

Nguồn động lực sẽ nở rộ trong một nền văn hóa doanh nghiệp ghi nhận những nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên trong công việc và cho phép họ được thỏa mãn các nhu cầu này thông qua công việc. Khi người ta được công nhận và đánh giá cao về những gì chính họ đóng góp, lợi ích 2 chiều giữa nhân sự và doanh nghiệp là rất lớn và không có hồi kết.

Lợi ích trong thích ứng với thay đổi

Một nền văn hóa phát triển mạnh mang đến sự cởi mở trước những thay đổi và nguyện vọng từ chính các nhân viên về việc thực hiện thành công các thay đổi. Khi lòng tin và trách nhiệm được gia tăng, người nhân viên không chỉ bắt đầu cải thiện đáng kể trong công việc thường ngày đang diễn ra, mà còn tích cực đóng góp ý kiến, sáng kiến, góp phần làm gia tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.

Ví dụ, bộ phận dịch vụ khách hàng, qua các cuộc trao đổi thông thường, hiểu được rất nhiều về nhu cầu và kế hoạch của khách hàng. Với một nền văn hóa phát triển mạnh, những thông tin như vậy sẽ được nhanh chóng kết nối tới hoạt động tiếp thị và phát triển sản phẩm. Trong khi đó với các môi trường làm việc thông thường hơn, luồng thông tin đáng quý từ khách hàng này sẽ bị ngó lơ, từ sự hạn chế trong giao tiếp, sự tách biệt trong hoạt động chức năng giữa các bộ phận.

Lợi ích về sự tham gia

Con người ta một cách tự nhiên muốn được tham gia vào công việc và trở về nhà trong tư cách thành viên có đóng góp quan trọng, được đánh giá cao trong nhóm làm việc.

Khi người lãnh đạo thể hiện rằng họ muốn tất cả thành viên đóng góp vào công việc chung, mọi người sẽ hăng hái tham gia đóng góp theo những cách sáng tạo và hiệu quả nhất.

Lợi ích về khả năng lãnh đạo

Quá trình phát triển văn hóa huấn luyện cho các nhà quản lý về kĩ năng lãnh đạo và giúp họ nhận thức được rõ ràng hơn về vai trò của mình. Rất nhiều người quản lý nói rằng quá trình phát triển văn hóa là trải nghiệm quan trọng nhất trong sự nghiệp của họ, mặc dù theo họ cũng là trải nghiệm khó khăn nhất.

Lợi ích cho các buổi họp

Với sự cởi mở và tin tưởng lẫn nhau được cải thiện, trong các cuộc họp mọi thành viên sẽ tự tin lên tiếng, tham gia tích cực hơn. Vì vậy mà các cuộc họp cũng trở nên tập trung, sáng tạo và hiệu quả. Với thành phần tham dự phù hợp, giữ cho buổi họp theo đúng tiến trình và kết thúc khi đạt được mục tiêu.

Lợi ích trong cách phi vụ sáp nhập và mua lại

Các nền văn hóa phát triển sẽ giúp cho quá trình mua bán và sáp nhập giữa các doanh nghiệp diễn ra suôn sẻ hơn, tỷ lệ thành công cao hơn. Mọi người sẽ tích cực tham gia giúp dự án về đích đúng tiến độ hơn.

Khi một công ty có văn hóa phát triển mạnh mua lại một công ty có văn hóa kém phát triển hơn, các nhà quản lý sẽ biết cách dẫn dắt quá trình hòa nhập về văn hóa, giảm thiểu tối đa những lo âu của nhân viên, duy trì năng suất lao động của họ, và những nhân viên được đánh giá cao ở công ty bị mua lại sẽ được tiếp tục gắn bó.

Ngược lại, khi một công ty có văn hóa mạnh bị một công ty có văn hóa kém phát triển hơn thâu tóm, chính những người quản lý bên phía công ty bị mua lại có thể sẽ tiếp cận và hỗ trợ những “ông chủ” mới của mình để quá trình sáp nhập diễn ra được thành công. Điều này có thể khiến phía công ty đi mua lại cảm thấy bất ngờ và khiến họ thức tỉnh về lợi ích của việc phát triển văn hóa công ty mình.

Lợi ích trong hợp tác

Theo định nghĩa, một nền văn hóa phát triển sẽ làm tăng sự hợp tác, cộng tác và động lực. Sự hợp tác giữa các bộ phận, các cấp bậc  được nâng cấp sẽ giúp cải thiện sâu sắc sự đối thoại, quá trình ra quyết định và giải quyết vấn đề trong doanh nghiệp.

Lợi ích trong các mối quan hệ

Quá trình thay đổi văn hóa giúp cải thiện mối quan hệ giữa người với người, giữa các cấp bậc nhân sự, giữa các bộ phận chuyên môn. Các mối quan hệ được cải thiện sẽ giúp mang lại sự trao đổi, đối thoại, ra quyết định tốt hơn, sau cùng giúp tăng hiệu quả công việc một cách tổng thể.

Lợi ích về mặt trách nhiệm

Khi văn hóa phát triển và mọi người chịu trách nhiệm hoàn toàn với những gì xảy ra trong lĩnh vực mà họ phụ trách, các vấn đề được giải quyết trực tiếp bởi những người bị ảnh hưởng nhiều nhất. Điều này giúp giải phóng cấp quản lý khỏi phong cách giám sát công việc cũ kỹ, lạc hậu.

Lợi ích về an toàn lao động

Chìa khóa dẫn tới an toàn lao động là sự tin tưởng vào các mối quan hệ cởi mở. Với một văn hóa công việc tốt, mọi người sẵn sàng lên tiếng về các tình huống họ thấy mất an toàn.   Họ không im lặng khi bắt gặp ai đó vi phạm quy tắc về an toàn. Nhờ vậy mà các tính huống tai nạn lao động do sai sót cá nhân sẽ giảm đi rất nhiều.

Họ cũng thường xuyên tìm cách cải thiện an toàn lao động và sẵn sàng chịu trách nhiệm trong việc tham gia đóng góp vào việc duy trì một môi trường làm việc an toàn. 

Bởi vì các vụ tai nạn lao động lớn có thể khiến phía doanh nghiệp phải chịu tổn thất lớn về tài chính, một môi trường làm việc an toàn có thể là một yếu tố đóng góp lớn vào lợi nhuận sau cùng.

Giúp giữ chân nhân sự

Khi bạn có một môi trường làm việc tuyệt vời, nơi mọi người được đáp ứng mọi nhu cầu và cảm nhận rõ về vị trí của mình, họ sẽ không muốn rời đi. Vì vậy mà tỉ lệ “nhảy việc” cũng thấp hơn, giúp doanh nghiệp vừa giữ chân được nhân tài, vừa tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân sự mới.

Giúp giảm tần suất vắng mặt

Theo lẽ thường, khi mọi người yêu thích công việc của mình, họ sẽ ít vắng mặt, ít xin nghỉ phép hơn. Họ cũng sẽ có thái độ trách nhiệm hơn đối với đồng nghiệp, hiểu được những khó khăn và rắc rối mình gây ra cho người khác nếu vắng mặt.

Lợi ích trong quan hệ giữa công đoàn và bộ máy quản lý

Một nền văn hóa phát triển tốt sẽ giúp mối quan hệ trên chuyển từ đối nghịch sang thiên hướng hợp tác. Mối quan hệ hợp tác giữa tổ chức đại diện cho người lao động và lãnh đạo doanh nghiệp sẽ giúp giảm thiểu các tình huống bất bình, qua đó giảm các loại chi phí về bồi thường cho người lao động. Khi ấy khả năng doanh nghiệp gặp phải tình huống đình công cũng giảm thiểu, giúp tiết kiệm được một khoản kinh phí chuẩn bị đối phó không hề nhỏ.

Giảm chi phí bảo hiểm

Cùng với một môi trường làm việc an toàn hơn, ít tai nạn, sự cố cần đền bù hơn, chi phí cho bảo hiểm cũng sẽ giảm.

Mang lại niềm hạnh phúc và sự hài lòng cho mọi người

Đây là điều cuối cùng, nhưng có lẽ cũng là quan trọng nhất. Được làm việc trong một môi trường mà mọi người quý mến, trân trọng nhau là một điều thật hạnh phúc. Tại nơi ấy mọi người nhiệt tình hợp tác trong các công việc, cùng nhau tham gia giải quyết vấn đề. 

Đó cũng là nơi mà mọi người chân thành công nhận năng lực, đóng góp của nhau vào thành công chung của tập thể. Sự hài lòng và niềm hạnh phúc đi đôi với sự cải thiện trong hiệu suất làm việc. 

Hãy tưởng tượng xem mọi người sẽ cảm thấy thế nào khi không phải stress nặng vì công việc nữa. Một doanh nghiệp có văn hóa đúng đắn thực sự là một điểm đến tuyệt vời để gắn bó và cống hiến.