Bảng câu hỏi dưới đây có thể giúp người lãnh đạo nhanh chóng hiểu về văn hóa tại doanh nghiệp của mình và mặt nào cần tập trung sự chú ý. Các khía cạnh được đề cập đến gồm: Con người, văn hóa, và lãnh đạo.

Sử dụng bảng câu hỏi như thế nào?

+ Copy và paste bảng câu hỏi dưới đây vào phần mềm chỉnh sửa văn bản của bạn.

+ Thêm hoặc bớt câu hỏi để phù hợp với công ty của bạn, theo nhu cầu của bạn.

+ In ra thành các bản sao riêng biệt cho mỗi người được hỏi.

+ Tập hợp cả nhóm nhân sự lại với nhau, sau đó cùng nhau hoàn thành bảng câu hỏi.

+ Thu thập lại các phiếu câu hỏi (không ghi tên) và tổng hợp lại kết quả.

Làm thế nào để tổng hợp kết quả?

+ Với mỗi câu hỏi, tính tổng cộng số điểm tương ứng với đáp án mà mọi người chọn, sau đó chia cho số người tham gia trả lời, kết quả thu về là điểm số trung bình của câu hỏi đó. Lấy một bảng câu hỏi mới, đánh dấu chọn đáp án cho các câu trả lời theo điểm số trung bình vừa thu được.

+ Mỗi câu trong bảng câu hỏi này được biên soạn sao cho hướng đáp án “Có” cho cảm giác tích cực hơn hướng đáp án “Không”. Điều này dẫn đến việc khi một câu hỏi có điểm số trung bình thấp tạo cảm giác như có vấn đề nào đó đang tồn tại. Tuy nhiên điều này không phải lúc nào cũng đúng. Vì vậy hãy yêu cầu mỗi người đánh dấu “X” vào câu hỏi mà họ cho rằng cần thảo luận thêm. Sau đó, vẫn trên tờ tổng hợp kết quả ở trên, đánh dấu thêm vào tất cả các dấu X mà mọi người đã chọn. Đó mới chính là những vấn đề “quan trọng”.

+ Có thể khuyến khích mọi người đưa ra góp ý thêm dưới dạng văn viết. Chép lại những góp ý này (nếu có) vào một tờ giấy riêng.

+ Với tất cả kết quả + góp ý đã được tổng hợp lại ở trên, in ra cho mỗi người 1 bản.

+ Bắt đầu thảo luận trong nhóm về những câu hỏi được đánh nhiều dấu “X” nhất.

+ Với tư cách một nhóm, đưa ra quyết định xem cần phải làm gì với các ý kiến và thông tin thu được từ quá trình thảo luận.

Bảng câu hỏi mẫu về Con người, Văn hóa và Lãnh đạo

Đây không phải là một bài kiểm tra. Vì vậy không có đáp án nào là đúng hay sai. Hãy trả lời theo cảm nhận cá nhân của bạn về nội dung được đề cập đến ở mỗi câu, theo bối cảnh công việc hiện tại của bạn, chứ không phải theo suy nghĩ của bạn rằng đáp án “nên là thế”. Câu trả lời của bạn được giữ bí mật, ẩn danh.

Ghi đáp án cho mỗi câu hỏi dưới đây theo giá trị từ 1 tới 5, trong đó:

1: Không

2: Phần lớn là không

3: Không rõ, không chắc chắn

4: Phần lớn là có

5: Có

Về con người

Bạn có thấy mình có ích và năng suất trong công việc?

Bạn có thể sáng tạo trong công việc không?

Bạn có thấy những cơ hội để cải thiện năng lực bản thân?

Bạn có thấy mình thuộc về nơi này không?

Bạn có thấy được vị trí của mình trong bức tranh toàn cảnh của công ty không?

Bạn có được đánh giá cao về những đóng góp của mình trong công việc không?

Bạn có thấy vui vẻ khi đi làm không?

Bạn quản lý công việc của mình tốt không?

Các mối quan hệ tại nơi làm việc có đủ chín chắn và “phi chính trị” không?

Bạn có đủ thông tin để đưa ra các quyết định đúng đắn không?

Về văn hóa

Mọi người cống hiến hết năng lượng và sự sáng tạo của mình

Các mối quan hệ và sự giao tiếp đều ổn.

Quản lý cấp cao dường như thấu hiểu được cảm giác là một người nhân viên.

Quyền lực và sự kiểm soát được chia sẻ rộng khắp.

Tôi tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến bản thân mình.

Công ty luôn sẵn sàng đón nhận các thử thách, sự góp ý, và các đổi thay.

Về lãnh đạo

Các lãnh đạo ở đây đặt con người lên trước nhất.

Các lãnh đạo ở đây là những người “huấn luyện viên” rất giỏi.

Các lãnh đạo ở đây thường hỏi mọi người có cần họ trợ giúp gì không.

Các lãnh đạo ở đây đặt ra một định hướng rõ ràng để cả công ty tiến tới.

Các lãnh đạo ở đây ghi nhận và khen thưởng cách hành vi mà họ cho là đúng đắn từ phía nhân viên.

Các lãnh đạo ở đây bảo vệ nhân viên của mình khỏi sự “đàn áp” từ các cấp trên.

Các lãnh đạo ở đây đưa ra các quyết định mang tính hợp tác, đồng đội.

Văn hóa của 1 doanh nghiệp có 2 nửa: Con người và Hoạt động. Chìa khóa để xây dựng một môi trường làm việc gắn bó và hiệu quả hơn chính là sự cân bằng giữa 2 nửa này. Cân bằng giữa những gì bạn làm và cách thức bạn hoàn thành nó.

Phần con người bao gồm cảm xúc, giao tiếp và các giá trị. Phần hoạt động bao gồm tất cả các yếu tố còn lại, như quy trình, trang thiết bị, cơ sở vật chất.

Nửa con người trả lời cho các câu hỏi “tại sao” và “thế nào” của văn hóa. Ví dụ chúng ta làm một điều gì đó bởi vì nó đáp ứng mong muốn của bản thân, và thực hiện nó qua sự giao tiếp và các mối quan hệ.

Nửa hoạt động, gồm những gì mà chúng ta thực hiện. Ví dụ như chúng ta xây một cây cầu, chúng ta làm ra một sản phẩm, chúng ta bán hàng hóa,…

Làm thế nào cân bằng giữa hai nửa?

Thái độ của con người bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi cách mọi việc được thực hiện, hơn là bản thân việc được thực hiện là gì. Phần lớn những gì mọi người làm ở một cơ quan, tổ chức là đến từ ngoài tầm kiểm soát của họ, cụ thể là đến từ khách hàng, thị trường, nội quy, chỉ đạo cấp trên, hay luật pháp. Ngược lại, người quản lý chủ yếu có thể kiểm soát cách thức họ thực hiện công việc.

Con người ta thường không bận tâm đến những thay đổi nếu họ được tham gia vào chúng. Mặt khác, nếu các thay đổi được đưa ra bởi quản lý cấp trên, sau đó mới được thông báo tới nhân viên, họ có thể cảm thấy bị phớt lờ và không hài lòng.

Cân bằng văn hóa doanh nghiệp có nghĩa là chú tâm đến cách thức bạn thực hiện những gì bạn làm.

Phỏng vấn về văn hóa doanh nghiệp là một cuộc nói chuyện có cấu trúc cụ thể, song nhẹ nhàng, thân mật, nơi 2 con người tiếp nhận thông tin từ nhau để hiểu về nhau rõ hơn. Bằng cách xây dựng một mối quan hệ, cuộc phỏng vấn này củng cố nền tảng văn hóa, tạo tiền đề cho việc cải thiện giao tiếp, cải thiện khâu ra quyết định, và cải thiện hiệu quả công việc tổng thể của công ty.

Ngoài ra, các cuộc phỏng vấn như vậy còn giúp các nhà quản lý hiểu sâu sắc về văn hóa công ty và những điểm họ cần tập trung sự chú ý của mình.

Xây dựng một mối quan hệ chứ không phải giải quyết một vấn đề

Cuộc phỏng vấn về văn hóa không nhằm mục đích thu thập thông tin hay giải quyết một vấn đề về hoạt động của doanh nghiệp. Đúng hơn nó là một cơ hội để 2 con người ngồi lại, hiểu về nhau rõ hơn qua việc chia sẻ trải nghiệm của nhau. Mỗi cuộc phỏng vấn như vậy nên kéo dài từ 40-90 phút, được bảo mật tuyệt đối, và diễn ra ở một nơi riêng tư và “trung lập”, như phòng ăn trưa, phòng họp, tại quán cà phê, hay đơn giản như là khi đi dạo cùng nhau quanh nơi làm. Lý tưởng nhất là 2 người ngồi lại với nhau trên những chiếc ghế êm ái, thoải mái nhất.

Đó là lúc để người quản lý bước ra khỏi vai trò thông thường của mình là người cung cấp thông tinh, người đưa ra quyết định, người trả lời các câu hỏi. Trong cuộc phỏng vấn, người quản lý hay người giám sát lắng nghe, thấu hiểu, và xây dựng mối quan hệ với nhân sự. Cuộc phỏng vấn nên được hiểu là một phần của quá trình rộng hơn, nhắm đến một môi trường văn hóa doanh nghiệp cởi mở hơn, gắn kết hơn, hợp tác hơn.

Lên kế hoạch trước

Cần phải lên lịch phỏng vấn trước để người được phỏng vấn có thời gian suy nghĩ về nó và lên lịch công việc hàng ngày cho phù hợp. Chú ý nhấn mạnh với người được phỏng vấn rằng mục đích của nó là “để hiểu nhau hơn”. Nếu các cuộc phỏng vấn là từ quyết định chính thức của một nhóm lãnh đạo về văn hóa, bạn cũng có thể nói cho họ như vậy. Giải thích rằng cuộc phỏng vấn là bí mật, dự kiến kéo dài bao lâu, rằng nó không phải là một cuộc thảo luận nhằm  giải quyết một vấn đề, và không trực tiếp dẫn tới hành động cụ thể nào cả.

Mỗi cuộc phỏng vấn đều khác nhau

Như con người, mỗi cuộc phỏng vấn đều đặc biệt. Hãy thư giãn, biến nó thành một phần phong cách cá nhân của bạn, và thả trôi nó theo dòng chảy tự nhiên. Đảm bảo rằng bạn không chỉ lắng nghe từ phía đối phương mà cũng chia sẻ ngược lại với họ những kinh nghiệm cá nhân của mình.

Hãy thử đề cập đến một vài chủ đề trong số 3 khía cạnh lớn dưới đây. Tất nhiên đây cũng chỉ là gợi ý, bạn có thể tự thực hiện theo ý mình.

Hỏi về quá khứ:

+ Cơ duyên nào đưa bạn đến với công ty? Trước đó bạn làm gì?

+ Tuổi thơ của bạn thế nào? Học trường nào? Sinh ra và lớn lên ở đâu? Bố mẹ bạn làm nghề gì?

+ Bạn có gia đình chưa? Vợ/chồng, con cái bạn thế nào? Bạn có sở thích gì? Cuối tuần thường làm gì? Thích đi du lịch ở đâu?

+ Bạn muốn mọi người biết gì về mình?

+ Bạn muốn biết gì về tôi?

Hỏi về tương lai:

+ Bạn có hy vọng gì về tương lai? Gồm cả về công việc và ngoài công việc?

+ Bạn mong chờ điều gì?

Hỏi về hiện tại:

+ Cảm giác của bạn khi lần đầu tới đây làm việc là như thế nào? Quá trình làm việc từ đó tới nay ra sao? Có những điểm nào nổi bật?

+ Một số trải nghiệm gần đây nhất của bạn ở đây và chúng có ý nghĩa như thế nào với bạn?

+ Hãy chia sẻ về sự giao tiếp và các mối quan hệ của bạn tại đây?

+ Bạn thích thú nhất với phần nào trong công việc hàng ngày?

+ Ngược lại, phần nào bạn cảm thấy không hào hứng nhất?

+ Bạn muốn điều gì được thay đổi tại đây?

Các buổi phỏng vấn cải thiện môi trường văn hóa doanh nghiệp bằng cách xây dựng những mối quan hệ cá nhân và đưa vào môi trường làm việc một dạng thảo luận mới với nhân sự. Sau vài lần phỏng vấn, người quản lý sẽ nhận thấy những chủ đề văn hóa phổ biến, hoặc được lặp lại nhiều lần, từ đó họ có thể đưa ra các hành động phù hợp mà không vi phạm tính bảo mật của các cuộc phỏng vấn riêng tư đó.

Ai nên là người phỏng vấn?

Bất kỳ ai ở bất cứ cấp độ nào trong bất cứ tổ chức nào có thể đứng ra thực hiện các buổi phỏng vấn. Ví dụ như:

+ Buổi phỏng vấn có thể là một phần của quá trình thay đổi văn hóa từ trên xuống dưới.

+ Một người giám sát viên có thể phỏng vấn chính các thành viên trong nhóm của mình.

+ Một người trong một chi nhánh của công ty có thể phỏng vấn một người từ chi nhánh khác.

+ Nhân viên tiếp nhận, thất vọng với lịch trình giao hàng, có thể phỏng vấn chính người mua, từ đó giúp cải thiện mối quan hệ công việc giữa 2 phía.

Một cuộc phỏng vấn “cổ điển” là giữa một người trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm của mình ở bất kỳ cấp bậc nào của tổ chức. Tuy nhiên đây còn là một cách tuyệt vời để làm quen với bất cứ ai bạn đang làm cùng nhưng chưa hiểu nhau lắm. Có thể bạn đã nói chuyện công việc nhiều năm trời với người đó, nhưng chỉ qua điện thoại chẳng hạn. Đơn giản là thử mời họ đi ăn trưa, đi uống cà phê, và “phỏng vấn” họ một cách thân mật, tự nhiên nhất. Bạn không nhất thiết phải đề cập một cách trực tiếp về “cuộc phỏng vấn”. Bạn có thể phỏng vấn mọi người một cách chính thức hay không chính thức, ở bất kỳ đâu bạn nghĩ rằng có thể giúp cải thiện mối quan hệ.

Thảo luận về các chủ đề phỏng vấn tại cuộc họp cấp quản lý

Đối với nhóm lãnh đạo cao nhất, các cuộc phỏng vấn cung cấp thông tin chính xác, cần thiết về văn hóa doanh nghiệp, từ đó giúp họ định hình và định hướng quá trình phát triển văn hóa. Sau khi mỗi người quản lý thực hiện từ 4 tới 6 cuộc phỏng vấn, hãy thảo luận về các chủ đề đang nổi lên tại cuộc họp hàng tháng. Nếu bạn là người đứng đầu của nhóm quản lý, bạn phải chú ý đến việc hạn chế thảo luận “đào sâu” vào bất kỳ cuộc phỏng vấn cụ thể nào. Thảo luận như vậy, hoặc tệ hơn là tiết lộ ai đã nói gì trong cuộc phỏng vấn, sẽ vi phạm tính bảo mật cần thiết cho sự thành công của chiến dịch phỏng vấn.

Lên lịch phỏng vấn

Nhóm quản lý quyết định thực hiện các cuộc phỏng vấn thường giữ một danh sách nhân sự trong tổ chức và kiểm tra ai đã được phỏng vấn bởi ai. Điều này đảm bảo rằng tất cả mọi người trong tổ chức đều có cơ hội được tham gia quá trình phỏng vấn. Lý tưởng nhất, mỗi người quản lý nên thực hiện 1 cuộc phỏng vấn mỗi tuần. 

Nếu bạn là người đứng đầu nhóm lãnh đạo, bạn phải khuyến khích, hối thúc các thành viên trong nhóm tuân theo lịch trình phỏng vấn đã thống nhất của họ. Một phần của sự khích lệ đó chính là việc bản thân bạn tuân thủ lịch phỏng vấn của mình. Nếu bạn không thực hiện kế hoạch của bạn, họ có thể sẽ “noi gương” theo.

Điều gì làm nên thành công của một doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế hội nhập, cạnh tranh ngày càng gay gắt? Nhân sự mạnh? Tài chính dồi dào? Lãnh đạo “có tầm”? Đó có lẽ là những câu trả lời bạn thường nghe thấy nhất. Song còn một yếu tố quan trọng khác chưa được quan tâm đúng mức, đó chính là văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là gì?

Văn hóa doanh nghiệp của một công ty chính là tính cách của nó. Đó là niềm tin, giá trị và thực tiễn chung, được chia sẻ bởi mọi cá nhân trong doanh nghiệp; là cách mà tổ chức của bạn giao tiếp với thế giới xung quanh.

Cũng như cá tính của mỗi cá nhân, quyết định đến mọi hành động của họ, văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới mọi việc mà nhân viên làm. Từ mức độ nhiệt huyết mà họ đóng góp vào công việc chung, khả năng giải quyết vấn đề, sự sáng tạo đổi mới, chất lượng phục vụ khách hàng, năng suất công việc, chất lượng công việc, đến sau cùng là lợi nhuận của toàn doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp quyết định một cá nhân, một bộ phận, hay toàn bộ doanh nghiệp, có thể đảm nhận tốt vai trò của mình hay không? có kịp thời nắm bắt cơ hội hay không? có sẵn sàng nhắm tới hướng đi mới sáng tạo hơn hay không?

Văn hóa và cá tính là tương đồng với nhau, bởi xét về lịch sử, văn hóa được phát triển nên từ chính con người, nhằm giải quyết và đáp ứng mọi nhu cầu của họ. Khi chúng ta nói về văn hóa của một quốc gia, một khu vực, hay một tổ chức, chúng ta sử dụng những từ ngữ dễ dùng để nói về một cá nhân.

Ví dụ, chúng ta có thể nói một nền văn hóa là thân thiện, cởi mở, hợp tác, năng động, hay cứng nhắc, quyết liệt. Những tính từ này cũng hoàn toàn có thể dùng để mô tả về một con người.

Để có thể hiểu vì sao nhân sự trong một công ty lại làm những việc như họ làm, hãy nhìn vào văn hóa của doanh nghiệp đó. Hay nói một cách khác, nếu muốn hiểu về văn hóa của một doanh nghiệp, hãy nhìn vào chính những gì mà những con người trong doanh nghiệp đó làm.

Văn hóa chính là bản chất của một doanh nghiệp

Một con người không thực sự có thực thể tách biệt nào gọi là Cá tính. Nó nằm trong cách họ sống hàng ngày, suy nghĩ của họ, sự pha trộn riêng giữa cảm xúc, thái độ và hành vi của họ.

Tương tự như vậy, một công ty không có phòng ban, bộ phận riêng biệt nào gọi là Văn hóa cả. Công ty chính là một nền văn hóa, chính là cách riêng biệt mà nó, cùng với các nhân sự của mình vận hành và tương tác với thế giới xung quanh.

Một văn hóa doanh nghiệp chứa đựng mọi thứ làm nên tổ chức ấy và cách thức mà mọi bộ phận cùng nhau vận hành. Nó là một sự kết hợp độc đáo giữa trang thiết bị máy móc, quy trình, sự phân cấp nhân sự, hệ thống quản lý, hệ thống báo cáo, những sự giao tiếp và các mối quan hệ,…

Mặc dù vậy, khi nhắc đến văn hóa doanh nghiệp chúng ta lại thường chỉ nói về các yếu tố con người. Điều này chẳng khác nào nói về cá tính của một con người mà bỏ qua các yếu tố vật chất như cơ thể họ, sức khỏe, giới tính của họ vậy.

Để hiểu về văn hóa của một doanh nghiệp, nhìn vào hành động của những cá nhân trong doanh nghiệp đó

Văn hóa doanh nghiệp là sân khấu, là tấm phông nền cho những gì mà nhân viên thực hiện, cho mọi điều đã, đang và sẽ diễn ra tại doanh nghiệp ấy.

Nếu mọi người cởi mở, thẳng thắn và gắn bó, bạn sẽ biết đó là xuất phát từ văn hóa của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu mọi người tỏ ra khép kín, cứng nhắc, thụ động, bạn cũng có thể kết luận rằng đó là từ văn hóa của doanh nghiệp mà ra.

Nhân viên luôn hướng về lãnh đạo của họ để biết được cách cư xử đúng mực trong doanh nghiệp. Mặc dù hầu hết mọi người đều muốn cởi mở và gắn kết, nhưng họ chỉ có thể thoải mái với điều đó, nếu họ nghĩ rằng các lãnh đạo của họ, hay nói cách khác là văn hóa của doanh nghiệp họ, muốn mọi chuyện như vậy.

Trong mọi tổ chức, 80% thành viên rất “linh hoạt” trong việc thích ứng theo môi trường làm việc. Nếu họ cảm thấy văn hóa doanh nghiệp mong muốn, họ sẽ trở nên gắn kết, có trách nhiệm, dễ chịu và làm việc năng suất. Ngược lại, họ có thể trở nên khép kín, thiếu trách nhiệm, dẫn tới năng suất lao động sụt giảm.

Các cuộc khảo sát những năm gần đây liên tục cho thấy chỉ khoảng 1/4 nhân viên các doanh nghiệp thực sự tích cực trong công việc của họ. Còn lại tới 1/2 không hề tỏ ra nhiệt tình, hay quyết tâm cống hiến. Ngoài ra còn có khoảng 1/5 là những người có suy nghĩ tiêu cực về công ty và công việc của họ.

Bởi vì hầu hết thái độ của nhân viên là đến từ văn hóa doanh nghiệp, những kết quả khảo sát này gián tiếp chỉ ra sự thật đáng buồn: 3/4 văn hóa tại các doanh nghiệp là thuộc diện kém phát triển.

Một công ty có văn hóa doanh nghiệp phát triển mạnh có thể dễ dàng đánh bại đối thủ cạnh tranh

Văn hóa doanh nghiệp thường là gốc rễ làm nên thành công hay thất bại. Nó là cơ sở dẫn tới các vấn đề liên quan tới con người, như trong giao tiếp, phối hợp nhóm, năng suất, hiệu quả công việc, động lực, tinh thần,…

Một người lãnh đạo có thể trực tiếp thay đổi văn hóa của doanh nghiệp, dù nó là điều rất khó. Bởi văn hóa thường rất “dị ứng” với những sự thay đổi.

Văn hóa của một doanh nghiệp tác động tới mọi điều liên quan đến nó, bao gồm cả lợi nhuận. Bởi vậy, theo nhiều cách nhìn khác nhau, văn hóa là điểm mấu chốt thực sự dẫn tới thành công.

Một công ty với văn hóa doanh nghiệp phát triển mạnh, “rộng mở” với mọi đóng góp của nhân viên, có thể dễ dàng đánh bại các đối thủ có văn hóa doanh nghiệp “nghèo nàn” hơn, nơi nhân sự ít tham gia và gắn kết mình với thành công chung hơn.

Hãy xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo cách bạn mong muốn

Để có thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo ý mình là điều đơn giản, song không hề dễ dàng. Nếu bạn muốn mọi người gắn kết hơn với nhau, hãy tự mình gắn kết với họ trước. Nếu muốn mọi người đóng góp tích cực hơn vào công việc, hãy lôi kéo họ vào bằng cách giao nhiệm vụ cụ thể. Nếu bạn muốn có không gian giao tiếp và quan hệ gần gũi giữa mọi người, đơn giản là hãy chủ động giao tiếp và xây dựng mối quan hệ tốt với họ.

Khi bạn tạo ra được một môi trường làm việc nơi nguyện vọng của nhân viên được đáp ứng tốt hơn (như sự ghi nhận, sự sáng tạo, trách nhiệm, năng suất), hiệu suất làm việc của cả công ty sẽ dần tăng lên một cách hoàn toàn tự nhiên.

Như phân tích ở trên, văn hóa doanh nghiệp có thể tác động trực tiếp tới lợi nhuận, nó là điểm mấu chốt thực sự quan trọng mà mọi nhà lãnh đạo không thể bỏ qua. Đáng buồn thay, ở hầu hết các công ty, nó vẫn là một tài sản lớn chưa được để tâm khai thác.

Mọi người chỉ có thể làm tốt hết sức mình khi họ biết vị trí của mình trong nhóm làm việc. Phản hồi trung thực giữa các cá nhân cho mọi người biết điều gì đang thực sự diễn ra.

Hai khía cạnh để cải thiện phản hồi

Các quyết định không phải tự nhiên mà sinh ra. Chính tình huống là thứ chủ yếu cho mọi người biết họ cần làm gì. Mặc dù mọi người có thể chưa từng có đầy đủ thông tin về tình huống hay vấn đề đặt ra trước mắt, bạn vẫn có thể làm rất nhiều để giúp họ đưa ra các quyết định tốt hơn. Ngữ cảnh và thông tin cơ bản về các tình huống gặp vấn đề này thường bao gồm 2 khía cạnh lớn:

+ Các mối quan hệ cá nhân với cá nhân – cách mọi người được trải nghiệm bởi người khác, và ảnh hưởng của họ đối với những người khác hoặc với những phòng ban, đơn vị khác.

+ Các lĩnh vực hoạt động – thông tin về sản phẩm mới, chiến lược kinh doanh, khách hàng, tài chính, các phòng ban khác, các sáng kiến trên phạm vi toàn công ty.

Bài viết này sẽ đi sâu vào khía cạnh đầu tiên – Mối quan hệ giữa các cá nhân.

Mọi người không phải lúc nào cũng biết điều gì đang diễn ra

Phần lớn mọi người cố gắng làm điều đúng đắn, phù hợp với tình huống đang xảy ra nhất có thể. Nhưng họ không thể hòa nhập vào thứ mà đơn giản là họ không biết. Các tình huống công việc chủ yếu chứa đựng những chỉ thị từ cấp trên, yêu cầu từ cấp dưới, đơn hàng của khách hàng, sản phẩm mới và các sáng kiến bán hàng, những yêu cầu giữa các bộ phận với nhau. Những dòng thông tin này không được hiệu chỉnh nên thường rất hỗn độn. Để mọi thứ thêm phức tạp, mọi người còn thêm vào chúng những quan điểm cá nhân và nhu cầu riêng của họ.

Bất chấp sự hỗn loạn một cách bình thường này, may mắn là các tình huống công việc thường được theo dõi qua phản hồi liên tục từ hệ thống và con người. Nhưng ở cấp độ giữa cá nhân với cá nhân, thật không may là những phản hồi này lại thường không đủ tin cậy. Các cộng sự trong công việc có thể cảm thấy miễn cưỡng khi phải nói ra những gì họ thực sự nghĩ, hay thảo luận về suy nghĩ của họ khi làm việc cùng người khác, hay ảnh hưởng của người khác lên họ và lên cả nhóm làm việc. Khi một người phản hồi lại, ngay cả với ý định tốt nhất, đối với thông tin không đầy đủ này, hành động của người ấy vẫn thường không phù hợp. Làm thế nào chúng ta có thể đưa ra phản hồi đúng về những gì chúng ta không biết?

Để cải thiện điều này, một số công ty thi hành một quy trình chính thức giúp cung cấp cho mọi người thông tin chính xác, thẳng thắn và mang tính xây dựng nhất về trải nghiệm của người khác với họ. Với thông tin tốt hơn, mọi người sẽ làm việc tốt hơn. Họ cũng cải thiện được cơ hội đạt được các mục tiêu sự nghiệp của cá nhân mình.

Điều gì tạo nên những phản hồi tốt?

Một quy trình phản hồi tốt sẽ giả định rằng mọi người luôn cố gắng làm điều đúng, nhưng không phải lúc nào cũng có thông tin chính xác về tình huống mà họ gặp phải. Đó là dựa trên quan điểm của văn hóa hoặc hệ thống. Nó khác với cách đánh giá nhân viên theo kiểu truyền thống, vốn cho rằng một người có vấn đề và cần được hướng dẫn cách sửa chữa hành vi của họ. Đí là cách nhìn không chính xác và phản khoa học về một con người. Không giống như trang thiết bị hay máy móc, con người không có các bộ phận bị hỏng hóc cần sửa chữa.

Quy trình phản hồi tốt nhất sẽ cho mỗi thành viên trong nhóm làm việc các thông tin chính xác về tình hình công việc của họ – trong trường hợp này là từ chính các đồng nghiệp thân thiết gần gũi nhất. Lý tưởng nhất, phản hồi sẽ giúp xây dựng sư hỗ trợ từ cả nhóm cho mỗi thành viên và qua đó tăng cường mối quan hệ trong nhóm. Dưới đây là một phương pháp được áp dụng thành công ở rất nhiều doanh nghiệp, tập đoàn lớn. Hành lên kế hoạch khoảng vài giờ đồng hồ cho bài tập này. Giải thích trước cho mọi người về điều sẽ xảy ra.

Quy trình phản hồi tham khảo

Tập hợp càng đông đảo mọi người trong nhóm làm việc càng tốt, lý tưởng nhất là từ 6 đến 12 người. Lần đầu tiên làm điều này bạn có thể chỉ nên mời những người trực tiếp thuộc nhóm làm việc, không mời khách hàng, cấp dưới, quản lý cấp trên, đối tác, hay nhân sự từ các bộ phận hay phòng ban khác. Mời những người “ngoài cuộc” này tới những phiên họp trong tương lai, sau khi các thành viên đã thoải mái hơn với việc sử dụng quy trình phản hồi này.

Yêu cầu mỗi thành viên dành 10 phút để ghi ra giấy 2 điều họ nghĩ về mỗi người trong phòng:

1. Điều gì đó người này đã từng làm khiến bạn rất thích, đã giúp cho bạn và cả nhóm làm việc tốt hơn? Đó là điều bạn muốn người ấy tiếp tục làm.
2. Điều gì đó bạn muốn người này làm để có thể giúp bạn và cả nhóm làm việc tốt hơn? Có thể là một điều gì người đó đang làm nhưng bạn muốn họ làm tốt hơn nữa, hoặc điều gì đó hoàn toàn mới.

Khi họ hoàn thành, mời một người đứng lên trước cả phòng. Người này sau đó sẽ lần lượt nhận được các phản hồi về bản thân mình từ các thành viên khác trong buổi họp. Người được chọn sẽ ghi chép lại đầy đủ ý kiến của mọi người. Khi tất cả xong xuôi, hãy mời họ phát biểu ý kiến về những gì vừa ghi chép được. Ví dụ như họ đã nghe được gì từ cả nhóm, hoặc chúng có giúp họ nhìn ra gợi ý nào không. Sau đó mời họ ngồi xuống.

Tiếp tục thực hiện quy trình trên với những người còn lại trong phòng họp, không ai là ngoại lệ cả. Hễ có mặt trong phòng là sẽ phải nghe và ghi chép những phản hồi về bản thân mình, kể cả những quản lý cấp cao nhất (trừ những người điều phối cuộc họp từ bên ngoài được mời đến).

Kết quả thu được

Khi mọi người có được bức tranh chính xác hơn về hoàn cảnh của họ, họ sẽ đưa ra được những quyết định tốt hơn, vì vậy hiệu quả công việc sẽ tốt hơn. Những sự thay đổi thường sẽ đến ngay lập tức và rất đáng kể. Quy trình này cũng giúp xây dựng tinh thần đồng đội để từ đó sự hợp tác giữa các phòng ban cũng được cải thiện đáng kể.

Các buổi họp phản hồi “360 độ” này nên được thực hiện 3 đến 6 tháng một lần. Mặc dù ban đầu mọi người có thể sẽ không thoải mái, họ sẽ sớm cảm thấy dễ dàng hơn trong việc đưa ra và nhận về những phản hồi. Sau đó, có thể mở rộng nhóm họp trên để bao gồm thêm các thành phần như là cấp dưới, cấp trên, khách hàng, hoặc nhân sự từ các phòng ban khác.

Sử dụng các hành động dưới đây có thể giúp bạn xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả hơn, sinh lời hơn, bằng việc nâng cao các phẩm chất mà bạn mong muốn có trong văn hóa của doanh nghiệp.

Việc bắt đầu với hành động nào, áp dụng một vài hành động hay tất cả là không quan trọng. Điều cần thiết nhất đầu tiên là xác định xem bạn muốn một văn hóa doanh nghiệp như thế nào.

Sau khi qua bước định hình trên, chọn một hành động mà bạn cảm thấy thoải mái nhất, hoặc chọn một hành động bạn đã quen thuộc hàng ngày, hoặc sẽ thường xuyên áp dụng trong một dự án tương lai gần. Hãy từng bước thực hiện các thay đổi nhỏ, theo chiều hướng bạn mong muốn, sau đó đánh giá tình hình để tinh chỉnh, hoặc tiếp tục các bước tiếp theo.

1. Quyết định nền văn hóa mà bạn mong muốn

Tổ chức một cuộc họp với nhóm nhân sự quản lý để thảo luận và đi đến nhất trí về những phẩm chất mà bạn muốn tăng trường trong công việc. Yêu cầu họ nghĩ tới một bối cảnh thực tế đã gặp trong quá khứ, trong công việc hay cuộc sống, khi họ cảm thấy có động lực cao và hào hứng với nhiệm vụ. Với bối cảnh trên hiện rõ trong tâm trí, yêu cầu họ suy nghĩ và nói ra điều gì họ cho rằng đã khiến họ cảm thấy đầy động lực như vậy. Tập hợp lại danh sách tất cả những chia sẻ của mọi người, bao gồm cả bản thân bạn. Sau đó lấy chính chúng làm danh sách các mục tiêu văn hóa mà bạn muốn doanh nghiệp của mình đạt được, hay nói cách khác là kết quả bạn mong muốn từ quá trình “cải cách” văn hóa.

2. Củng cố, tăng cường các phẩm chất bạn mong muốn

Văn hóa nhanh chóng thay đổi khi các nhà lãnh đạo thực hiện những thay đổi nhỏ trong cách họ làm việc mỗi ngày. Những thay đổi làm củng cố thêm các phẩm chất mà họ mong muốn có trong doanh nghiệp. Ví dụ như muốn tăng cường khả năng làm việc nhóm, hãy đưa ra các quyết định sau quá trình thảo luận nhóm, nếu muốn có các mối quan hệ tốt hơn, hãy làm thân với mọi người một cách gần gũi nhất,…

Có thể sẽ mất một hay một vài tháng để bạn và các nhân sự quản lý cảm thấy quen thuộc với cách nghĩ và làm mới trên. Nhưng khi thực hiện được, bạn sẽ cảm nhận thấy được những phản hồi tích cực từ nhân viên. Ví dụ như mọi người sẽ chịu trách nhiệm cá nhân nhiều hơn với công việc, quá trình vận hành công việc diễn ra suôn sẻ hơn, ít “vấn đề” đổ dồn về trước cửa phòng chờ bạn giải quyết hơn.

3. Xây dựng các mối quan hệ

Duy trì các mối quan hệ tốt là nền tảng cho giao tiếp tốt hơn, cải thiện quá trình ra quyết định, và sau cùng là tăng hiệu suất công việc. Cách trực tiếp nhất để xây dựng các mối quan hệ là bằng việc ngồi lại với nhau, mặt đối mặt, tìm hiểu kĩ hơn về nhau.

4. Cho mọi người tham gia vào các quyết định

Khi một quyết định sắp được đưa ra có ảnh hưởng đến nhiều người, hãy bằng cách nào đó cho họ tham gia vào nó. Điều này không có nghĩa bạn giao hẳn việc gia quyết định cho họ, mà có nghĩa là cùng nhau thảo luận và trao đổi ý tưởng. Bạn luôn luôn có thể yêu cầu mọi người đóng góp ý tưởng để ra một quyết định.

5. Truyền đạt tới mọi người về “bức tranh toàn cảnh”

Thường xuyên cập nhật tới tất cả mọi người về bức tranh toàn cảnh. Đó là các vấn đề như công ty đang hoạt động thế nào, kế hoạch dài hạn ra sao, các khách hàng nổi bật, những bước phát triển mới, khó khăn và cơ hội,…Khi mọi người hiểu rõ về bức tranh toàn cảnh, họ sẽ đưa ra các quyết định tốt hơn.

6. Cho mọi người thấy họ ở đâu trong “bức tranh toàn cảnh”

Đảm bảo rằng các nhân viên hiểu được về tổng quan quá trình sản xuất, đặc biệt vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của họ.

Họ nên hiểu được vị trí của họ trong hệ thống, và hiểu cách đo lường hiệu quả công việc của họ. Họ phải đặc biệt hiểu về các lĩnh vực mà họ có thể kiểm soát được, như năng suất lao động, mức độ hài lòng của khách hàng, hay thất thoát nguyên liệu.

7. Tưởng thưởng cho những nhân viên có hành vi chuẩn mực

Ghi nhận và khen thưởng nhân viên có hành vi về mặt văn hóa mà bạn mong muốn bằng các buổi vinh danh, phần thưởng, và cơ hội thăng chức. Hãy công nhận đóng góp của họ một cách công khai và cá nhân, để làm rõ cho tất cả mọi người thấy rằng những hành vi và thái độ nào được ban lãnh đạo đánh giá cao và kỳ vọng. Hãy đặt quyết định thăng tiến dựa trên các giá trị được nhân viên thể hiện, chứ không chỉ dựa trên vị trí đang trống, kỹ năng công việc, hay xác định hạn hẹp ở yếu tố hiệu quả tài chính. Hãy nhớ rằng mọi hành động bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo là cơ hội để củng cố các giá trị văn hóa mà bạn mong muốn.

8. Đưa ra quyết định dựa trên sự đồng thuận nhóm

Làm việc nhóm là một biện pháp tốt để đẩy tinh thần làm việc lên cao. Hãy khuyến khích người quản lý chia sẻ thông tin, thảo luận các vấn đề, và đưa ra quyết định cùng với cả nhóm. Giúp họ nhìn nhận thấy rằng các quyết định mang tính cá nhân, riêng lẻ, không giúp xây dựng một nền văn hóa hỗ trợ, hợp tác, tin tưởng lẫn nhau trong công việc.

Với tư cách một người lãnh đạo, các đề nghị ra quyết định mà người khác trình lên bạn thường ảnh hưởng tới toàn bộ tổ chức, ảnh hưởng nhiều bộ phận khác nhau. Vì vậy hãy cố gắng hạn chế việc phải đưa ra quyết định trực tiếp ngay khi nhận được báo cáo.

Bất cứ khi nào có thể, hãy đưa việc ra quyết định vào lịch trình họp nhóm để củng cố tinh thần làm việc nhóm, qua đó mang lại những quyết định tốt hơn.

Hãy nhắc nhở các thành viên trong nhóm rằng việc ra quyết định cá nhân có thể tỏ ra hiệu quả trong ngắn hạn, nhưng về dài hạn sẽ gây ra ảnh hưởng tiêu cực đến văn hóa công ty.

9. Sử dụng một quy trình ra quyết định đúng đắn

Đừng ngay lập tức chuyển sang bước hành động trước khi những người bị ảnh hưởng trực tiếp xác định được vấn đề thực sự là gì. Hãy tập hợp cả nhóm lại và hỏi từng người về 4 câu hỏi dưới đây. Sau đó ghi từng câu trả lời lên bảng rồi cùng thảo luận:

1) Bạn nhìn nhận thế nào về vấn đề mà chúng ta đang gặp phải?

2) Chúng ta có thể đưa ra hành động gì để khắc phục?

3) Chúng ta nên cân nhắc điều gì trước khi ra quyết định?

4) Ai là người có thể làm gì đó trong tình huống này?

10. Khuyến khích mọi người lên tiếng

Người ta thường ngại lên tiếng trong các cuộc họp bởi họ không cảm thấy “an toàn”, hoặc cho rằng sẽ chẳng ai cân nhắc tới mối quan tâm hay ý tưởng của mình. Hãy thay đổi điều này bắc cách khuyến khích mọi người lên tiếng nhiều hơn về vấn đề hoặc đưa ra đề xuất.

Đừng bao giờ đánh giá hay chỉ trích một ý tưởng hay đề xuất với những lời bình luận như: “Tôi không cho rằng điều đó sẽ hiệu quả”. Thay vào đó, quay ngược lại đặt câu hỏi với cả nhóm: “Mọi người có suy nghĩ gì về ý kiến này?”.

Bên cạnh đó, hãy khuyến khích mọi người có những ý kiến trực diện về vấn đề. Hỏi cả nhóm: “Mọi người có ý tưởng gì về vấn đề này không?” hoặc “Chúng ta có nên thảo luận sâu thêm về điểm nào không?”. Đảm bảo rằng mọi người hiểu được sự quan tâm của bạn đến các vấn đề của họ, rằng bạn sẵn lòng trực tiếp giúp cá nhân họ tiến về phía trước.

11. “Cởi mở” thông tin về tài chính

Đảm bảo rằng nhân viên của bạn hiểu được bức tranh tình hình tài chính của doanh nghiệp, đặc biệt là những phần ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của họ. Họ nên được biết tổng quan về những giá trị họ trực tiếp đóng góp để mang về, những chi phí mà doanh nghiệp mất cho vị trí của họ và sự ảnh hưởng của việc làm thêm giờ tới hoạt động tài chính. Họ phải đặc biệt hiểu bất cứ mảng tài chính nào họ có thể trực tiếp ảnh hưởng tới, ví dụ như: năng suất, chi tiêu, dịch vụ khách hàng, hoặc lãng phí trong công việc hàng ngày.

12. Đánh giá đúng mức ý tưởng của mọi người

Hầu hết nhân viên đều có nhiều ý tưởng giúp cải thiện công việc của cá nhân họ, nhưng rất nhiều người không cảm thấy ý tưởng của họ được đánh giá cao. Hãy thay đổi điều này. Tổ chức buổi họp với các nhân sự để thảo luận cởi mở, không phán xét, về các vấn đề, cơ hội, và các ý tưởng mới. 

Để mọi người biết được rằng suy nghĩ của họ cũng quan trọng không kém suy nghĩ của các nhân sự cấp cao hơn. Sau đó nếu có thể hãy để họ đưa ra giải pháp và trực tiếp triển khai các giải pháp đó.

13. Khuyến khích phản hồi “360 độ” trong nhóm làm việc

Tập hợp nhóm làm việc lại với nhau. Đặt ra cho cả nhóm 2 câu hỏi:

1) Điều gì tôi vẫn đang làm giúp công việc của bạn thuận lợi hơn? Đó là điều mà tôi nên làm nhiều hơn.

2) Tôi có thể làm gì để giúp công việc của bạn thuận lợi hơn?

Yêu cầu mọi người lần lượt ghi lên bảng câu trả lời của mình cho 2 câu hỏi trên. Sau đó cùng nhau thảo luận về các câu trả lời và khuyến khích mọi người đưa ra ý tưởng về hành động cần làm với những thông tin vừa thu được.

14. Hỗ trợ nhân sự phát triển sự nghiệp

Xây dựng một kế hoạch phát triển sự nghiệp thực tế và có thể đạt tới được, đáp ứng mong muốn, sở thích và mục tiêu riêng của nhân sự. Khuyến khích sự tham gia của họ vào việc điều chỉnh công việc hàng ngày sao cho họ được làm nhiều hơn những việc họ muốn, ít hơn những việc họ không muốn.

15. Đánh giá lại công tác đào tạo

Những khóa đào tạo chính thống là lý tưởng trong bối cảnh nhân sự thiếu hụt kỹ năng, song lại hiếm khi hữu ích cho các vấn đề về văn hóa hay con người. Bạn có thể cắt một phần ngân sách cho việc đào tạo để đầu tư vào việc cho mọi người thảo luận cùng nhau những khó khăn, trở ngại trong công việc. 

Phần lớn những trở ngại đều ở cấp độ văn hóa của con người. Ví dụ vấn đề về vai trò, quyền hạn, niềm tin, các mối quan hệ,…Một mảng vấn đề lớn khác là ở hệ thống quy trình làm việc.

16. Đừng biến vấn đề của người khác thành của mình

Một người gặp một vấn đề sẽ có động lực để giải quyết nó. Vì vậy đừng lấy đi của họ “quyền” được ra phương án và giải quyết nó. Nếu họ đưa ra một đề xuất, là một người quản lý, thay vì nói: “Tôi sẽ xem xét và báo lại sau”, hãy nói: “Thú vị đấy, cùng thảo luận xem bạn sẽ triển khai nó thế nào”.

Hãy thử đặt những câu hỏi mang tính “huấn luyện”, nhằm giữ vấn đề và ý tưởng ở lại với người trực tiếp liên quan, cũng là người quan tâm nhất và có động lực nhất.

Một số câu hỏi có thể đặt ra cho họ như:

+ Hãy nói thêm về vấn đề đó? Ai là người đứng sau nó?

+ Vấn đề đó là của ai? Ai là người phải chịu đựng vì nó?

+ Còn ai khác bị ảnh hưởng bởi vấn đề này không? Bạn có thể tìm cách kéo họ tham gia không?

+ Bạn có biết vấn đề này khiến chúng ta tổn thất thế nào không?

+ Điều này phù hợp với kế hoạch của chúng ta không?

+ Bạn có sẵn sàng tiếp nhận việc này không?

+ Tôi có thể làm gì để giúp bạn triển khai không?

17. Xác định ai là người có vấn đề

Bước đầu tiên trong quá trình giải quyết vấn đề là xác định xem ai là người có vấn đề. Ví dụ, mặc dù việc dây chuyền sản xuất gặp sự cố khiến ban lãnh đạo khó chịu, song những người thực sự phải chịu đựng vấn đề trên là những công nhân vận hành dây chuyền đó. Họ mới là những người trực tiếp có vấn đề. Xác định người có vấn đề có thể sẽ rất khó khăn. Theo định nghĩa, đó là những người phải chịu đựng về thể chất, tinh thần, và tài chính. Thông thường đó là những người ở gần nhất với hoạt động xảy ra vấn đề.

18. Đừng đổ lỗi, hãy giải quyết vấn đề

Người ta không ai lại cố tình phạm sai lầm. Vì vậy, nếu điều đó không may xảy ra, hãy tập trung mọi người lại và cùng nhau tìm hiểu điều gì đã xảy ra. Đảm bảo rằng tất cả mọi người đều hiểu rằng không có vấn đề nào tự nhiên xuất hiện cả, luôn có nguyên nhân, thường là điều gì đó trong hệ thống, và rằng bạn muốn tìm ra gốc rễ của vấn đề để nó không tái diễn nữa. Nếu mọi người nghĩ rằng bạn đang tìm cách đổ lỗi, họ sẽ không lên tiếng và bạn khó có thể tìm ra cách ngăn chặn các vấn đề tương tự trong tương lai. Trong mọi trường hợp, nền văn hóa doanh nghiệp nơi mọi người tìm cách đổ lỗi cho nhau không nên là thứ bạn mong muốn. Nó rất thiếu hiệu quả, không thể là nền tảng cho thành công được.

19. Tuyển dụng “nội bộ”

Đăng tuyển công khai về vị trí đang cần tuyển và cho phép tất cả nhân viên cũng có thể ứng tuyển. Với những người ứng tuyển không thành công, hãy đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng nhằm họ cải thiện thêm khả năng của mình cho những lần tuyển dụng tiếp theo.

20. Thu hút nhân viên tham gia vào quá trình tuyển dụng

Cho phép nhân viên tham gia vào quá trình lựa chọn hồ sơ ứng tuyển và tuyển dụng của các vị trí trực tiếp làm việc với họ. Khi cả nhóm được tham gia vào lựa chọn thành viên mới của mình, họ sẽ rất có động lực để giúp thành viên đó có thể hòa nhập và thành công. Việc làm đơn giản này có thể giúp cải thiện rất nhiều phẩm chất mà bạn muốn trong doanh nghiệp của mình như: làm việc nhóm, sự tham gia, trách nhiệm, sự tin tưởng,…

Khi một ứng viên tương lai được trực tiếp phỏng vấn bởi những “đồng đội” mới của họ, họ sẽ cảm thấy tinh thần đồng đội được đánh giá cao ở doanh nghiệp của bạn. Rất nhiều người thích lựa chọn môi trường làm việc như vậy. Vì thế đây có thể là yếu tố quyết định trong việc thuyết phục các ứng viên hàng đầu gia nhập công ty của bạn.

21. Phỏng vấn nhân viên mới

Làm quen với nhân viên mới. Xây dựng mối quan hệ cá nhân với họ, tìm hiểu về những điều họ thích và không thích ở công ty cũ. Thể hiện sự quan tâm chân thành của bạn. Những thông tin này cũng có thể rất hữu ích cho việc cải thiện môi trường làm việc tại công ty bạn.

Hồi tưởng lại thời bạn mới đi làm, điều gì tốt, điều gì không tốt, bạn hồi đó thích gì, và bạn cảm thấy có động lực như thế nào khi được quản lý cấp cao trực tiếp nói chuyện, hưỡng dẫn bạn.

22. Gặp gỡ nhân sự sắp rời công ty

Bạn phải hiểu được lý do nhân sự nghỉ việc. Khi các cuộc nói chuyện này tiết lộ những vấn đề đáng báo động về văn hóa, hãy ghi nhận lại và thảo luận với các nhân sự quản lý.

Lưu ý rằng theo thống kê lý do phổ biến nhất khiến mọi người xin nghỉ việc là bởi mối quan hệ tệ hại với quản lý trực tiếp của họ. Bạn có thể thấy rằng một trong những người giám sát, hay quản lý của bạn, dù kỹ năng công việc rất tốt, nhưng lại không giỏi trong việc quản lý con người.

Bạn có thể thảo luận vấn đề này với giám đốc nhân sự, nhưng hãy nhớ rằng những gì nhân sự làm luôn là tấm gương phản ánh văn hóa của công ty, trong đó phần lớn được thiết lập bởi hành động của người lãnh đạo. Trong trường hợp này, thảo luận với ban lãnh đạo về những điều đang diễn ra tại công ty có thể vô tình làm dẫn tới những hành vi không mong muốn.

Cố gắng đừng nhìn nhận con người là vấn đề. Thay vào đó, hãy hiểu rằng chính văn hóa doanh nghiệp là thứ hỗ trợ cho các hành vi có vấn đề. Muốn thay đổi hành vi, hãy thay đổi văn hóa trước.

23. Tiến hành khảo sát ý kiến nhân viên

Phần lớn các bản khảo sát trong môi trường doanh nghiệp thường không được chuyên gia về văn hóa chào đón, bởi chúng thường coi nhân viên như là những “đối tượng” để thống kê, nghiên cứu. Họ hoàn toàn không được tham gia vào quá trình thiết kế khảo sát đó, cũng như không nắm được rằng kết quả thu về sẽ được sử dụng như thế nào.

Chính vì vậy, bạn có thể sử dụng khảo sát ý kiến để xây dựng sự cởi mở trong doanh nghiệp và củng cố các giá trị mà bạn mong muốn. Hãy nhớ “quy tắc vàng” của văn hóa: Nếu ai đó bị ảnh hưởng bởi một quyết định, họ nên tham gia vào nó. Thu hút nhân viên cùng tham gia vào quá trình lên nội dung cho phiếu khảo sát, cũng như thông báo trước cho họ và các quản lý về mục đích của chúng, cũng như các thông tin thu được sẽ được sử dụng như thế nào. 

24. Sử dụng bảng tin nội bộ để thông báo các quyết định quan trọng

Đăng lên bảng thông báo toàn công ty các quy trình đưa ra quyết định ảnh hưởng tới nhân viên. Các quyết định này có thể bao gồm thăng chức, thưởng, lịch nghỉ lễ, lịch đào tạo, tuyển dụng, đánh giá nhân sự, hay bất cứ điều gì khác liên quan và ảnh hưởng trực tiếp tới mọi người. 

Nếu nhân viên cảm thấy quy trình này là đúng đắn, họ sẽ sẵn sàng chấp nhận quyết định sau cùng hơn, mặc dù có thể họ không thích nó. Nhắc nhở mọi người rằng một quy trình ra quyết định tốt luôn có sự tham gia của những người bị ảnh hưởng bởi quyết định.

25. Tổ chức các “cuộc họp về văn hóa”

Đây là một việc rất phức tạp và khiến nhiều nhà quản lý cảm thấy không thoải mái khi mới bắt đầu. Tuy nhiên kết quả mang lại có thể sẽ rất ngoạn mục. Một số nhà quản lý gọi những cuộc họp này là “Cuộc họp không có kế hoạch”, tuy nhiên chúng có một mục tiêu thực sự, đó là tập trung vào các mối quan hệ.

Báo trước cho nhóm quản lý rằng bạn sẽ tổ chức các cuộc họp hàng tháng, kéo dài khoảng 1 giờ đồng hồ, với chủ đề “Cách chúng ta làm việc cùng nhau, các mối quan hệ, sự giao tiếp – những gì chúng ta có thể làm để tạo ra được môi trường làm việc tốt hơn”.

Bởi vì hầu hết mọi người chỉ quen với các cuộc họp nhằm giải quyết vấn đề, trong khi loại cuộc họp này lại không để giải quyết vấn đề, họ sẽ muốn đưa ra các ý tưởng cho các hành động cụ thể. Đảm bảo với họ rằng các cuộc họp này là nhằm xây dựng sự hiểu biết lẫn nhau. Khuyến khích họ thảo luận cởi mở, đặc biệt là để mọi người chia sẻ các trải nghiệm của bản thân và ý nghĩa của chúng.

Sau khoảng 3 đến 4 buổi họp, mọi người sẽ bắt đầu cảm thấy thoải mái hơn với việc chia sẻ trải nghiệm của mình, đồng thời không vội vàng hành động hay kết luận. Trong khi đó bạn có thể sẽ nhận thấy những thay đổi nhỏ nhưng đáng kể trong cách mọi người làm việc cùng nhau bên ngoài phạm vi các buổi họp. 

Sau khoảng 6 buổi họp, tương đương khoảng 6 tháng, nhóm quản lý có thể đã quen thuộc với các cuộc họp về văn hóa, bạn có thể thoải mái đưa chúng vào như một phần của các cuộc họp thông thường của mình.

Để giúp bạn cải thiện chất lượng các buổi họp kinh doanh, phương pháp “Cộng – Delta” dưới đây giúp bạn nhận ra điều gì cần phát huy, điều gì cần thay đổi.

Dành 5 phút vào cuối một buổi họp. Kẻ một bảng gồm 2 cột. Cột bên trái là cột “cộng”, cột bên phải là “delta”. Giải thích cho mọi người rằng “Cộng” là những điều mọi người cảm thấy thích thú về buổi họp hôm nay. “Delta” là những điều mà mọi người muốn được thay đổi, hoặc làm khác đi, trong các buổi họp sắp tới.

Sau đó hãy đề nghị mỗi người cho ý kiến cụ thể về những điểm “cộng” và những điểm “delta” về cuộc họp. Yêu cầu họ trả lời một cách ngắn gọn, súc tích. Ghi tất cả các câu trả lời của họ lên bảng. Kết quả sau cùng thường sẽ không nhiều. Thậm chí nhiều người sẽ không có gì để nói.

Cuối cùng, cam kết với mọi người rằng bạn sẽ thực hiện các thay đổi theo ý muốn của họ trong buổi họp lần tới. Ở buổi họp sau đó, nhắc lại với mọi người về bảng Công – Delta trên để họ thấy bạn đã thay đổi theo khuyến nghị của họ. Nếu bạn thực hiện điều này sau mỗi buổi họp, bạn sẽ thấy chất lượng các buổi họp thay đổi rõ rệt.

Dưới đây là ví dụ về 1 bảng Cộng – Delta mà có thể những gì bạn thu được cũng sẽ tương tự như vậy.

Today most executives agree that a well-developed company culture is a formidable competitive asset. However, like all business decisions, the investment in developing your company’s culture should be weighed against the benefits. The pages below will help you calculate the cash return from investing in outside expertise to develop your company.

1. Assess Your Existing Company Culture

Most managers are not familiar with thinking or talking about their company’s culture. This first question prepares you to answer the unfamiliar questions that follow. This question has statements about qualities or attributes of a well-developed company or business unit culture.

How are these qualities in your company or business unit? Check Agree   X   or Disagree   X  

People
Agree ___  Disagree ___    People here feel useful and productive.
Agree ___  Disagree ___    People here can be creative.
Agree ___  Disagree ___    People here see endless opportunities for improvements.
Agree ___  Disagree ___    People here know how they fit into the big picture.
Agree ___  Disagree ___    People here feel they belong.
Agree ___  Disagree ___    People here know they are valued for their work and contributions.
Agree ___  Disagree ___    People here have fun.
Agree ___  Disagree ___    Relationships at work are mature and non-political.
Agree ___  Disagree ___    People here have enough information to make good decisions.
Agree ___  Disagree ___    Most people here bring their full energy and creativity.

The Workplace
Agree ___  Disagree ___    This is a powerful company that engages employee’s hearts and minds.
Agree ___  Disagree ___    Procedures here are designed along with the people who will use them.
Agree ___  Disagree ___    Relationships and communications are fine.
Agree ___  Disagree ___    Power and control are widely shared.
Agree ___  Disagree ___    People are involved in decisions that affect them.
Agree ___  Disagree ___    The company creatively responds to challenges, suggestions, and change.
Agree ___  Disagree ___    Employees recommend working at this company to family and friends.

Leaders
Agree ___  Disagree ___   Leaders here put people first.
Agree ___  Disagree ___   Leaders here are good coaches.
Agree ___  Disagree ___   Leaders here ask people how they can help them.
Agree ___  Disagree ___   Leaders here set a clear direction — “This is where we are going.”
Agree ___  Disagree ___   Leaders here recognize, celebrate and reward desired behavior.
Agree ___  Disagree ___   Leaders here give everyone background information, the big picture.
Agree ___  Disagree ___   Leaders here protect people from abuse from the system above them.
Agree ___  Disagree ___   Leaders here make cooperative, team decisions.

Hopefully that got you thinking culturally.

2. Valuing Your Potential Company Culture

Studies indicate that most employees bring to work around 20% of their potential contribution. With a well-developed company culture, people will bring much more. Even with a conservative estimate doubling that 20% to say 40%, it’s clear why a more developed workplace, that more fully engages employees, is overwhelmingly competitive and profitable.

The six questions below describe some ways employees respond when leaders deliberately develop their company’s culture. Answering questions 2 thru 9 is difficult. Please try to put an approximate number against each item. You may not even know where the decimal point is. That’s OK. Remember, “Perfection is the enemy of the good.” Just make your best guess.
What would be the annual $ value to you or your company if all your managers and employees:

$ ________  Took full responsibility for identifying and solving problems in their work areas, without just passing them on to their boss?

$ ________  Watched and cut costs as carefully as you do?

$ ________  Look out for what is good for the company rather than just what serves themselves or their department best?

$ ________  Treated customers as if they cared about them personally, and customer loyalty doubled?

$ ________  Communicated so well up, down, and sideways that work always flowed smoothly across departments and throughout the company?

$ ________  Continually sought new, creative ways to improve work processes and build the business?

Nationally, The Cost of Underdeveloped Cultures is Enormous.
Nationwide the greatest loss to American business is the withheld energy and creativity of employees at all levels. If you assume even a minimal lost productivity of 5% (and it is probably closer to 50%), the annual national cost is in the trillions of dollars. Developing a powerful workplace culture — where people bring more of themselves to work — saves you your share of this terrible national waste. In many companies, reallocating a small part of the money now lost to low productivity, absenteeism, turnover, and dealing with unnecessary problems, would more than cover the costs of getting their people involved in a positive way.

3. Productivity

What would be the annual added value if employee, plant, business unit, or company productivity increased?

10% $ ___________        20% $ ___________      50% $ ___________       100% $ ___________

4. Labor related issues (If your facility is unionized)

Over the last 12 months what might have been saved if there were no discipline hearings, arbitrations, or attendance discipline issues?

$ _______________

5. Accidents and Safety

If applicable, what would be your annual savings if you had no major accidents and lost time injuries were well below one/million+ labor hours?

$ _______________

6. Attrition/Turnover/Retention

What would you save annually on recruitment, training, etc. if turnover was cut by 75%?

$ _______________

7. Reduced Management

Traditional workplaces have high control costs. In developed company cultures, employees take responsibility and control, solve workplace issues and feel freer communicating across boundaries and levels. These companies have low control costs, i.e. far fewer supervisors and middle managers. What would you save annually with 20% or 40% fewer supervisors and middle managers?

20%   $ ____________          40%   $ ____________

8. Your Culture Goals

Imagine that in 18 – 36 months you have the culture you want. What would that be? How would you like your company to be different? What four main results or outcomes would you want? (See also 312 — The Five Steps to An Unbeatable Culture,  1. Choose Your Culture Change Goal)

a. _________________________________________________________________________

b. _________________________________________________________________________

c. _________________________________________________________________________

d. _________________________________________________________________________

9. Estimate the Return

Everything described in 1. thru 8. is realistic and achievable. If you developed the culture you want, what would you estimate its annual added value would be to you, your company or your business unit? Keep in mind that the benefits of culture change are cumulative and ongoing. They begin appearing within the first eight weeks, are normally visible company-wide within the first 12 months, and solidly in place within 2 to 5 years. The three main variables are the industry type, the strength of top management support, and the company’s size.

Estimated Return/year   R $ _____________________

10. Select The Investment

Few managers are skilled in culture change. It is practically impossible to do without professional assistance. The figures on the chart below are drawn from my experience. However, organizations vary enormously even within industry type, so the numbers are guides only. They represent only the investment in outside expertise. However the internal investment of top management time is relatively small, perhaps 3 – 4 hours per month, and that is mostly in the first six months of the culture change process. Employee problem-solving teams pay for themselves almost immediately. After six months the culture change process naturally merges with normal operations and does not require additional management time.

Locate your company on this chart by # Employees (total FT payroll)
If you have say 500 employees, imagine a vertical line half way between 100 and 1,000 on the # Employees line. Your estimated Investment/year would be half way between $400k and $2,000k, i.e. $1,200,000. Write your Investment/year number into Question 11, 2nd space.

# Employees                                    10               100               1,000          10,000              100,000
Investment/employee/year         $9,000          $4,000           $2,000             $500                 $100
Years to complete change               1                  2                    3                    4                     5
Total Investment                            $90k            $800k           $6,000k        $20,000k         $50,000k
Investment/year                             $90k            $400k           $2,000k        $5,000k          $10,000k

11. Calculate Your ROI

Divide the Return/year (your estimate from Question 9)

R $ ________________________

by the Investment/year (taken from the above chart 10.)

I $ _________________________

R/I  =  _______ X 100 = _______ ROI %

Surprised? Typically the ROI in company culture is exceptionally high.

cc 142 — vanhoadoanhnghiep

Quá trình ra quyết định đúng đắn sẽ đảm bảo cho ra sản phẩm là những quyết định hợp tình. Quy trình gồm 4 bước rất đơn giản và rõ ràng dưới đây sẽ giúp bạn làm được điều đó. Nó phù hợp trong cả môi trường làm việc nhóm lẫn một đối một.

Quyết định được đưa ra thế nào sẽ “báo hiệu” cho mọi người về loại văn hóa mà bạn mong muốn. Ví dụ, nếu bạn đưa ra quyết định mà không cần sự tham gia của những người bị ảnh hưởng trực tiếp, bạn sẽ đưa ra dấu hiệu rằng bạn không muốn mọi người tham gia vào. Từ đó mọi người cũng sẽ không can dự tới. 

Tất nhiên không phải với quyết định nào cũng phải họp mọi người lại bàn luận. Nhưng với các vấn đề khó khăn nan giải, khi bạn muốn khai thác hết kinh nghiệm của mọi người, hoặc bạn cần sự gắn kết của họ để giúp quyết định được thành công, bỏ thời gian ra cùng nhau ra quyết định là việc rất đáng làm.

Quy trình gồm 4 bước dưới đây sẽ đảm bảo giúp bạn đưa ra được các quyết định sáng suốt nhất và chắc chắn chúng sẽ được thực hiện suôn sẻ sau đó. Nó cũng gia tăng sức mạnh của văn hóa công ty qua việc xây dựng sự gắn kết với công việc, niềm tin, sự cởi mở, tinh thần đồng đội và hợp tác.

Quy trình 4 bước để đưa ra quyết định

Bước 1. Mô tả tình huống đang gặp phải một cách rõ ràng dưới góc nhìn của từng người

Bước 2. Liệt kê ra các phương án hành động có thể thực hiện

Bước 3. Đồng thuận về điều gì là quan trọng trong quá trình lựa chọn giữa các phương án (tiêu chí lựa chọn)

Bước 4. Thống nhất về hành động sẽ thực hiện – ai sẽ làm gì.

Cụ thể bạn sẽ phải làm gì?

Giả sử bạn là trưởng nhóm. Bạn đã tập hợp tất cả những người ảnh hưởng bởi quyết định, đồng thuận với nhau về các quy tắc cơ bản của nhóm, và đồng thuận về việc sử dụng quy trình 4 bước ở trên (Bạn nên ghi lên bảng hoặc chiếu lên màn hình để mọi người tiện theo dõi). Với tư cách người lãnh đạo hay người điều phối buổi làm việc, bạn sẽ dẫn dắt cả nhóm qua 4 bước của quá trình ra quyết định, trong khi họ sẽ lấp đầy những nội dung cần thiết. Dưới đây là những gì cần làm.

1. Xác định tình huống đang đối diện là gì?

Ở đầu trang giấy ghi chép, viết tên chủ đề cần đưa ra quyết định. Phía dưới nó ghi: “1. Tình huống-vấn đề”. Giải thích với mọi người rằng “tình huống” có nghĩa là, bối cảnh, toàn bộ sự việc, cách mọi người trải nghiệm nó, đối với họ điều đó như thế nào. Điều này khác với việc mô tả “vấn đề” theo kiểu phân tích. Bạn không yêu cầu họ phải phân tích một cách trừu tượng. Bạn đang hỏi họ về những trải nghiệm thực sự của bạn về tình huống hay vấn đề đang được đề cập.

Đi vòng quanh nhóm, yêu cầu mỗi người nói lên một điều họ thấy hay trải nghiệm về tình huống mà họ cho rằng liên quan trực tiếp đến bản thân mình, hoặc họ cảm thấy quan trọng. Viết tất cả suy nghĩ của mọi người lên tờ giấy, đánh số thứ tự ở đầu mỗi ý. Tiếp tục thực hiện việc ghi nhận ý kiến này cho tới khi không ai còn ý nào muốn bổ sung nữa. Chú ý yêu cầu mọi người không thảo luận hay nhận xét trong suốt quá trình. Bản thân bạn cũng đừng đưa ra bình luận nào về điều mọi người nói. Thậm chí cả những câu đơn giản như: “Ý tốt đấy” cũng không nên. Hãy giữ mình ở trạng thái trung lập nhất có thể. 

Nếu ai đó muốn phản biện lại một ý nào đó, ví dụ họ nói: “Tôi không cho rằng điều đó đúng”, hoặc: “Đó không phải là vấn đề”, bạn đáp lại họ: “Tôi hiểu rằng bạn không nhất thiết phải đồng ý với cách mỗi người khác nhìn nhận tình huống, nhưng ngay lúc này đây chúng ta chỉ muốn hoàn thành một danh sách những điều chúng ta nghĩ về tình huống ấy. Chúng ta sẽ thảo luận và đánh giá sau, được không ạ?”. Sau đó dán tờ giấy lên bảng cho mọi người cùng thấy (Hoặc sử dụng máy chiếu hay bất cứ công nghệ nào thuận tiện với bạn). 

Nếu bản thân bạn cho rằng còn ý nào thiếu và quan trọng, hãy tự bổ sung thêm vào danh sách. Điều này sẽ được duy trì trong cả 3 bước đầu tiên của quá trình. Bạn hãy chờ đến cuối cùng, sau khi không còn ai muốn nói gì nữa, sau đó bổ sung quan điểm của mình, chỉ khi nó khác biệt rõ rệt so với tất cả những gì mọi người đã nói. 

Tiếp theo đó hãy kiểm tra sự đồng thuận của mọi người về danh sách sau cùng. Sự đồng tình của mọi người ở mỗi bước là điều kiện căn bản nhất để xây dựng sự đồng thuận. “Tất cả chúng ta có đồng ý rằng đây là tất cả những cách nhìn của chúng ta về tình huống không? Còn gì bổ sung không ạ?”, hãy hỏi mọi người như vậy và cho họ thời gian suy nghĩ trước khi chuyển sang bước tiếp theo.

2. Có thể làm gì với tình huống này?

Ở bước thứ 2, sử dụng quy trình như đã dùng ở bước 1. Viết lên đầu trang giấy mới: “2.Chúng ta có thể làm gì?”. Sau đó nói với mọi người: “Hãy đi vòng quanh nhóm một lần nữa. Các bạn tiếp tục thoải mái nói lên bất cứ điều gì bạn cho rằng có thể là một hành động khả thi cho tình huống, hoặc điều gì bạn muốn sẽ xảy ra. Sử dụng trí tưởng tượng. Chúng ta sẽ cần một danh sách càng dài càng tốt. Hãy sáng tạo lên, điều gì cũng được!”.

Một lần nữa yêu cầu mọi người không bàn luận hay nhận xét về ý kiến của người khác. Sau khi mọi người đã nêu hết ý kiến, kết luận: “Các bạn đã chắc rằng không còn gì để bổ sung không? (tạm ngừng) Các bạn có đồng ý rằng chúng ta đã lập xong danh sách mô tả đầy đủ về vấn đề và một danh sách tất cả những hành động có thể thực hiện được để giải quyết nó không?”.

Sau khi tất cả mọi người đã đồng thuận, bạn đã vượt qua được một nửa chặng đường.

3. Chúng ta nên lựa chọn như thế nào?

Với tờ giấy thứ 3, ghi lên dòng đầu tiên: “3. Chúng ta nên lựa chọn thế nào – Tiêu chí?”. Sau đó nói: “Điều gì quan trọng cần ghi nhớ khi chúng ta xem qua 2 trang về “vấn đề” và “giải pháp”? Làm thế nào để chúng ta chọn ra được các giải pháp tốt nhất? Tiêu chí là gì?”.

Nếu ai đó lên tiếng ủng hộ một giải pháp nào đó trong danh sách, bạn có thể nói: “Điều chúng ta cần biết là tại sao bạn cho rằng giải pháp đó là quan trọng, tiêu chí bạn đặt ra là gì?”. Với một chút kiên nhẫn, bạn sẽ thu về các tiêu chí như: chi phí, thời gian, thủ tục, tính khả thi về mặt kỹ thuật,…Bước thứ 3 này với nhiều người có thể sẽ khó hơn. Vì vậy hãy dành nhiều thời gian hơn để mọi người suy nghĩ.

Đến thời điểm này, ai đó có thể sẽ đề xuất bỏ phiếu, hoặc nhóm các ý trong danh sách lại thành các nhóm lớn có ý nghĩa tương tự nhau. Nếu không ai đề xuất, chính bạn hãy làm điều đó.

“Bây giờ chúng ta đã biết được điều gì là quan trọng trong việc lựa chọn, hãy nhìn lại vào danh sách các giải pháp. Lấy một tờ giấy và ghi ra 4 giải pháp cá nhân các bạn cho là quan trọng. Chúng ta sẽ không đưa ra quyết định ngay lập tức, nhưng chúng sẽ giúp xác định điều gì tất cả các bạn đều thấy quan trọng”.

Thu lại tờ giấy của mọi người và tổng hợp kết quả, đánh dấu các giải pháp được nhiều người lựa chọn nhất.

4. Ai sẽ làm điều gì?

Sau các bước 1,2 và 3, bạn đã sẵn sàng đi tới bước cuối cùng.

“Chúng ta đều đã hiểu rõ vấn đề, các giải pháp có thể, và các tiêu chí lựa chọn quan trọng với cả nhóm. Chúng ta đã đi được 3/4 chặng đường”. Chỉ tay về phía sơ đồ 4 bước trên bảng để mọi người cùng nhìn lại chặng đường vừa trải qua.

Tiếp theo hãy hỏi mọi người xem có một giải pháp nào, hoặc một nhóm giải pháp nào phù hợp với vấn đề được đặc ra không. Nếu không có ai lên tiếng, hãy nói tiếp: “Có ai có một gợi ý nào về điều chúng ta cần làm bây giờ không?” Hãy kiên trì chờ đợi, cho mọi người thời gian suy nghĩ. Nếu vẫn không ai lên tiếng, bạn có thể hỏi: “Có giải pháp nào có ở chính vị trí công tác của các bạn không? Có ai muốn nhận thực hiện điều gì đó trong bảng danh sách trên không?”. Khi họ bắt đầu xung phong, hãy viết tên họ bên cạnh các giải pháp trên danh sách. Hoặc lập hẳn một danh sách mới ghi tên là “Hành động”.

Thường thì sẽ có những giải pháp được 2 hay nhiều người cùng xung phong làm. Vì vậy hãy cho mọi người nhiều thời gian để suy nghĩ.

(Thông thường trong nhóm mọi người sẽ đảm nhận trách nhiệm với vấn đề và giải pháp của chính họ. Cả nhóm không nên đưa ra những giải pháp cho người khác, hoặc cho một nhóm người không có mặt trong phòng. Nếu thực sự cần thiết sự đóng góp của một người khác, hay một nhóm khác, nhóm bạn có thể quyết định về việc tổ chức một cuộc họp riêng với họ, hoặc mời họ đến tham dự buổi họp tiếp theo của cả nhóm).

Khi số lượng giải pháp có người nhận thực hiện đã nhiều, hãy nói: “Để đảm bảo chúng ta triển khai kế hoạch này được tốt, buổi họp tiếp theo nên diễn ra khi nào? Khi mọi người đã có đủ thời gian lên kế hoạch và liên lạc với những người nên tham gia cùng, có được không? Như vậy sẽ là khoảng bao lâu?”. Thông thường thì vài ngày đến 1 tuần lễ là đủ. Bạn không yêu cầu họ triển khai ngay lập tức giải pháp. Bạn chỉ yêu cầu họ tổ chức các buổi họp nhóm riêng của họ với những người liên quan để thảo luận về kế hoạch. Khi tất cả đã đồng ý về thời gian của cuộc họp tiếp theo, cảm ơn mọi người, hẹn gặp lại họ vào thời gian đã chọn và kết thúc buổi họp.

Với tất cả mọi người đã cùng chung chí hướng với nhau về vấn đề và giải pháp, cuộc họp tiếp theo của bạn sẽ đi vào hành động thực tiễn một cách tự nhiên.

Trong cuốn sách nổi tiếng tựa đề: “Patterns of Culture“, tác giả Ruth Fulton Benedict viết: “Mỗi nền văn hóa, giống như một cá nhân, là một khuôn mẫu về suy nghĩ và hành động”. Mỗi nền văn hóa, theo bà là sự lựa chọn một số đặc điểm từ “hàng loạt các tiềm năng con người” và từ đó trở thành đặc điểm nổi bật nhất của những cá nhân trong nền văn hóa đó.

“Những đặc điểm này bao gồm một sự tổng hòa các giá trị tốt đẹp trong mỗi nền văn hóa, kết hợp lại với nhau thành tính độc đáo và tổng thể của nó”.

Văn hóa chính là tính cách con người? Hay nói cách khác, bạn có thể nói về một nền văn hóa như cách bạn nói về một con người. Trong một câu mô tả một nền văn hóa hay một con người, bạn có thể hoán đổi “văn hóa” bằng “con người” và ngược lại mà vẫn hoàn toàn đảm bảo câu văn đó có nghĩa.

Trên thực tế, nếu bạn coi văn hóa của mình như một con người, với đầy đủ nhu cầu và mong muốn của con người, bạn có thể hiểu về nó hơn và tận dụng nó một cách hiệu quả nhất.

Chúng ta tồn tại trong mối quan hệ với môi trường xung quanh

Mỗi người chúng ta được kết nối mật thiết với thế giới thông qua các giác quan. Chúng ta liên tục tương tác với thế giới. Thực tế nếu không tương tác, chúng ta cũng chẳng phải là đang sống, chẳng phải một con người. Chúng ta tồn tại trong mối quan hệ song song, gắn mật thiết với tình thế mà chúng ta đang gặp phải.

Khi còn nhỏ, tình thế đó chủ yếu là ở gia đình và những đặc điểm văn hóa của khu vực, địa phương mà ta sinh sống. Trong tất cả những điều chúng ta có thể nói, có thể làm, có thể trải nghiệm, chính mối quan hệ về mặt văn hóa nói trên sẽ quyết định khía cạnh nào được “lên tiếng”, khía cạnh nào lùi về phía sau. Điều đó không có nghĩa là các khía cạnh ấy không còn tồn tại. Chỉ đơn thuần là chúng tạm thời lui vào hậu trường mà thôi.

Các nền văn hóa được hình thành để thỏa mãn nhiều nhu cầu khác nhau của con người. Chúng thể hiện nhu cầu của con người. Khi phát triển trong bất kỳ nền văn hóa nào, chúng ta học được cách đáp ứng nhu cầu cá nhân của mình, qua các khuôn mẫu văn hóa cụ thể mà chúng ta được sinh ra. 

Trên thực tế, bạn có thể nói rằng văn hóa và con người là không thể tách rời nhau. Chúng ta trở thành con người như thế nào là qua văn hóa định hình nên. Chúng ta là sinh vật có văn hóa. Nếu không có văn hóa thì một con người không phải là con người.

Sự “tiến hóa” của các nền văn hóa

Các nền văn hóa luôn “tiến hóa” theo sự phát triển chung của các thành viên trong nó. Chúng ta có thể nghĩ mình đã tiến rất xa so với những nền văn minh cổ đại, nhưng khi phát triển, văn hóa không rũ bỏ những đặc tính cũ, mà chỉ đơn giản là thêm vào trên nền tảng cũ những chiều sâu mới. Và những chiều sâu đó cũng không phải mới hoàn toàn. Chúng vẫn có ở đó từ đầu, chỉ là ít được sử dụng, ít được thể hiện mà thôi.

Hay nói một cách khác, một người, hay một công ty, hay một nền văn hóa không thể hiện ra cho mọi người thấy 1 đặc tính A nào đó, không có nghĩa là người đó, nền văn hóa đó, không mang đặc tính A trong mình. Có thể nó chỉ đơn giản là đang đứng phía “hậu trường”, chờ cơ hội để thể hiện ra mà thôi.

Như di truyền học hiện đã tiết lộ, sự biểu hiện của gen phần lớn phụ thuộc vào bối cảnh, môi trường, và nhu cầu. Các gen chủ yếu chuyển trạng thái “bật hoặc tắt” theo sự phát triển của sinh vật. Ví dụ như khi đến thời điểm thích hợp, các gen liên quan đến sự hình thành chân tay sẽ được bật lên. Cũng chính các gen đó sẽ được tắt đi đúng lúc. Nếu không chúng ta sẽ có nhiều hơn 2 chân, 2 tay!

Điều này cũng giống như bất cứ nền văn hóa nào, bao gồm cả các nền văn hóa trong các doanh nghiệp.

Trong công ty của bạn luôn có đầy đủ các phẩm chất tiềm năng – Hãy sử dụng chúng 

Văn hóa doanh nghiệp có tiềm năng thể hiện bất cứ đặc điểm nào của con người. Một văn hóa doanh nghiệp phát triển mạnh cho phép các thành viên đạt được các mong muốn sâu xa của họ. Từ đó xây dựng lòng trung thành và cống hiến, mang lại sự gắn bó, mức độ hài lòng cao, và kéo theo đó là lợi nhuận lớn.

Trong bối cảnh thị trường “siêu cạnh tranh” như hiện nay, đòi hỏi những nhà lãnh đạo phải khai thác mọi tiềm năng chưa được sử dụng tới của doanh nghiệp mình. Với hầu hết các công ty, tiềm năng lớn nhất chính là nằm ở văn hóa của họ.

Hãy tận dụng hết cỡ tiềm năng văn hóa của doanh nghiệp

Thực tế “Văn hóa là Tính cách” cho chúng ta biết rằng có thể xem một tổ chức như là một con người. Điều này dẫn tới các câu hỏi: “Tôi thích làm việc với kiểu người nào? Loại văn hóa nào thúc đẩy tôi trong công việc?”. 

Câu trả lời sẽ giúp bạn lựa chọn những đặc điểm về lãnh đạo và các phẩm chất văn hóa bạn muốn và cần. Những đặc điểm trên là luôn sẵn có trong công ty của bạn, chỉ chờ đến lúc được bộc lộ ra mà thôi. Hãy giải phóng chúng! Bạn sẽ thấy lợi ích chúng mang lại là vô tận.