Ngài Barry kính mến,

Tôi là giám đốc hậu cần tại một công ty xử lý và tái chế chất thải. Tôi quản lý các nhân viên tại hiện trường cũng như các công việc ngày này qua ngày khác tại văn phòng công ty. Mỗi thứ hai hàng tuần (không lỡ một buổi nào cả) tôi tổ chức một cuộc họp để “đưa các vấn đề lên bàn thảo luận” cũng như để động viên tinh thần của họ. Tuy nhiên, dường như tôi sắp hết việc để làm với họ rồi. 

Công việc của họ không phức tạp, nhưng đòi hỏi phải lao động và ý thức chung, cũng như hiểu biết về dịch vụ khách hàng. Họ là những nhân viên rất tuyệt vời, tôi không có gì để phàn nàn cả. Tôi chỉ dường như không tìm thấy bất cứ điều gì khác để tiếp tục trao đổi với họ. Khi tôi hỏi họ rằng tôi có thể làm gì để giúp họ, hoặc bất cứ đề xuất gì không, câu trả lời tôi nhận được luôn là “mọi việc đều ổn cả” hoặc “không có phàn nàn gì cả”. 

Tôi không ngừng đánh giá cao những đóng góp trong công việc của họ hàng ngày, tôi không hề xem nhẹ việc đó. Tôi đã thử tìm hiểu một video về truyền cảm hứng, nhưng nó có vẻ quá phức tạp. Tôi muốn đưa ra những điều vui vẻ, thú vị, để họ có thể phấn chấn và làm việc tốt hơn. Tôi muốn họ xem các công việc thường ngày của họ như những sự thử thách. Ngài có thể cho tôi bất cứ ý tưởng nào được không? Tôi sẽ rất biết ơn với bất cứ điều gì ngài có thể nghĩ tới.

Cảm ơn rất nhiều!

Darlene

Im lặng trong các cuộc họp – Một vấn đề phổ biến tại công sở

Phía trên là một email được gửi tới Tiến sĩ Barry Phegan, một chuyên gia hàng đầu về văn hóa doanh nghiệp. Ông đã hồi đáp lại người đó như sau:

Darlene thân mến,

Tôi muốn được chúc mừng bạn vì đã tổ chức tốt các cuộc họp thường kỳ. Kể cả khi mọi người im tiếng, hãy tiếp tục cố gắng.

Vấn đề bạn đang phải đối mặt – làm sao để cho nhân viên lên tiếng trong buổi họp, thực ra rất phổ biến. Tôi đã từng dành ra hàng giờ đồng hồ với nhiều nhóm nhân viên trong ngành tái chế. Tôi nghĩ mình hiểu điều bạn đang muốn nói. Bạn cần phải cực kì kiên nhẫn và kiên trì. Sau cùng một vài người trong họ sẽ lên tiếng, và như thế là đủ. Sẽ luôn có ai đó giữ im lặng tới cùng, song điều đó không sao cả.

Có 2 chủ đề tôi đã từng sử dụng để khiến mọi người lên tiếng. Một là về an toàn lao động – “Điều gì chúng ta có thể làm để môi trường công việc ở đây an toàn hơn?”. Chủ đề thứ hai là về cải tiến – “Điều gì chúng ta có thể làm để khiến mọi việc ở đây diễn ra suôn sẻ hơn?”hoặc, “Điều gì sẽ khiến công việc của bạn trở nên đơn giản và dễ dàng hơn?”.

Sử dụng quy trình 4 bước ra quyết định

Tôi thích sử dụng quy trình 4 bước trong việc ra quyết định. Bước đầu tiên là “Mô tả tình huống, vấn đề”. Bạn có thể nói với nhóm trong một buổi họp rằng buổi tiếp theo sẽ nói về bất cứ vấn đề nào mà họ gặp phải và muốn được thảo luận, trong các lĩnh vực như an toàn lao động, cải tiến, làm cho công việc dễ dàng hơn, hay bất cứ điều gì quan trọng đối với họ. Nói với họ rằng buổi họp tuần sau bạn muốn xây dựng 1 danh sách tất cả những điều họ nghĩ tới, càng dài càng tốt.

Chuẩn bị sẵn sàng

Trong tuần hôm đó, hãy nói chuyện riêng với càng nhiều thành viên trong nhóm càng tốt về buổi họp tuần sau đó và các kinh nghiệm trong công việc của họ. Thậm chí bạn có thể cân nhắc thực hiện 1-2 cuộc “phỏng vấn” riêng với thành viên trong nhóm mỗi tuần.

 Làm những gì bạn có thể để khuyến khích họ suy nghĩ về các vấn đề đó trước buổi họp, và để họ hiểu rằng bạn trân trọng kinh nghiệm và ý tưởng của họ, rằng bạn muốn họ nói lên suy nghĩ của mình trong buổi họp. 

Đừng chờ tới tận buổi họp hôm sau mới mở lời. Hãy thực hiện càng nhiều công tác chuẩn bị theo kiểu một-đối-một trên càng tốt. Đặt nền móng cho buổi họp tiếp theo.

Sử dụng sổ ghi chép

Tôi luôn sử dụng sổ tay ghi chép trong những cuộc họp để ghi ra điều mà mọi người nói. Nó có vẻ lỗi thời, nhưng lại rất phù hợp trong nhiều tình huống thực tế. Nếu không ghi lại một cách công khai những gì mọi người nói, sẽ có quá nhiều điều có thể bị bỏ sót, và mọi người sẽ không tin rằng bạn thực sự đã lắng nghe lời họ nói.

Chú ý ghi chép lại theo đúng ngôn từ mà họ nói ra và kiểm tra lại với họ để đảm bảo chắc chắn rằng bạn đã hiểu đúng ý. Tôi thường đi 1 vòng quanh nhóm, hỏi từng người một, để mọi người biết trước rằng sẽ đến lúc tôi yêu cầu họ phải lên tiếng. Giới hạn mỗi người chỉ được nói ra một ý kiến, cho đến khi tất cả mọi người đều có cơ hội để nói. Nếu không làm như vậy, sẽ có một vài người tỏ ra chiếm “thế thượng phong”, nói chiếm hết phần người khác, khiến suy nghĩ, ý tưởng của họ bị bỏ phí. 

Sẽ không có sự né tránh, che giấu nào cả, tất cả mọi người đều sẽ được hỏi, và bất cứ điều gì họ nói ra sẽ được ghi chép lại, kể cả những bình luận mang tính tiêu cực. (Khi bạn ghi lại cả những điều tiêu cực, thậm chí cả những lời chửi bới, sẽ rất dễ thu hút sự chú ý của mọi người. Bởi họ biết rằng bạn rất nghiêm túc trong việc lắng nghe và đánh giá cao lời nói của họ. Nó cũng có thể dẫn tới những tình huống hài hước, khiến mọi người bật cười, điều đó lúc nào cũng tốt).

Mọi người nói ra điều gì cũng ok cả. Tôi chỉ ghi chép chứ không đưa ra bất cứ sự phản hồi nào, ngoại trừ những câu hỏi mang tính xác nhận như: “Tôi ghi thế đúng chưa?”, “Còn gì bổ sung thêm không?”.

Bước từng bước một

Chỉ với một cuộc họp là khá đủ để liệt kê tất cả những vấn đề mà nhóm đang gặp phải. Bạn thậm chí có thể nói rằng: “Hôm nay chúng ta sẽ chỉ liệt kê các vấn đề mà thôi. Tuần tới chúng ta sẽ xem xét các đề xuất của mọi người nhằm thay đổi tình hình”. Tôi khuyên bạn vào cuối buổi họp nên nhanh chóng thực hiện kiểm tra Delta-Cộng nhằm xác định những gì họ hài lòng về cuộc họp vừa qua và muốn cải thiện trong cuộc họp sắp tới. Đó là cách tốt nhất để cải thiện chất lượng cuộc họp tiếp theo, cũng như cho mọi người thấy đề xuất của họ được tôn trọng.

Nếu sử dụng sổ ghi chép, bạn có thể giúp cả nhóm và chính mình bằng cách nói điều gì đó cởi mở, mời gọi và thẳng thắn. Ví dụ: “Việc này còn mới mẻ với tôi và tôi lại đánh vần không được tốt cho lắm. Nếu tôi có mắc lỗi gì, ai nhận ra thì hãy nói cho tôi biết nhé. Tôi cần sự giúp đỡ của các bạn để việc này thành công. Điều này là mới mẻ với tất cả chúng ta”.

Luôn gắn chủ đề với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Bạn có thể đưa ra cho cả nhóm ý tưởng rằng việc liên tục cải tiến là rất quan trọng để công ty có thể cạnh tranh và giữ được vị trí của mình trên thị trường, đồng nghĩa với việc họ có thể giữ được việc của mình. Các đối thủ cạnh tranh luôn trở nên hiệu quả hơn và công ty của các bạn cũng cần phải như vậy. 

Điều đó không phải chỉ là vấn đề về hiệu quả. Nó còn là làm cho mọi thứ vận hành suôn sẻ và dễ dàng cho họ, khiến họ cảm thấy vui vẻ khi làm điều đó. Họ là những người gần gũi với công việc nhất, và có thể cũng là gần với khách hàng nhất. Họ biết điều gì cần phải làm. Công việc của bạn là giúp họ nói lên những gì họ biết và hành động dựa trên nó.

Đối phó với những cá nhân “nổi loạn”

Đôi khi trong nhóm có một hay hai người luôn tỏ ra chống đối, kích động người khác hành xử theo hướng chán nản, thù địch. Những người này khiến mọi người cảm thấy chán nản và không muốn hợp tác với phía những người lãnh đạo. Họ e ngại sự cởi mở nhưng chính bản thân họ lại không nhận ra điều này. Thay vào đó họ thể hiện ra bên ngoài qua các hành động chế nhạo, chê bai những người dám lên tiếng và tỏ thái độ hợp tác. Đó là những người rất có hại cho sự thành công của nhóm và sẽ tốt hơn cho mọi người nếu họ không tham dự.

Với một chút may mắn, những kẻ phá bĩnh này cuối cùng sẽ thay đổi, quay lại với mục tiêu chung của nhóm, hoặc tự động rời bỏ. Có thể là do áp lực sau cuộc họp từ những người ủng hộ, rằng họ đã chịu đựng đủ và đã đến lúc dừng thái độ ấy lại. Áp lực từ những người đồng cấp hiệu quả hơn bất cứ điều gì bạn có thể làm trên cương vị người quản lý. Tất cả những gì bạn cần làm là tiếp tục cung cấp cơ hội cho mọi người được cởi mở, tham gia và hợp tác.

Hãy dựa vào những con người của bạn – Họ muốn bạn thành công

Nếu mọi người trong nhóm của bạn không lên tiếng và nhiệt tình tham gia, không có nghĩa là họ không muốn thế. Phần lớn mọi người muốn trở thành một thành viên tích cực và có giá trị trong nhóm làm việc của mình. Điều đó giúp họ có một ngày làm việc tốt đẹp, trở về nhà với suy nghĩ rằng anh ấy hay cô ấy đã làm việc hiệu quả và mang tính xây dựng. 

Nếu bạn kiên trì, bạn sẽ khai thác được nhu cầu cơ bản này của mọi người. Họ muốn có một môi trường làm việc tuyệt vời. Sau cùng họ sẽ ủng hộ bạn, miễn là bạn luôn giữ cánh cửa rộng mở với họ.

You don’t need to know the structure of your brain or personality to change your attitude and behavior. Similarly, you don’t need to know the structure of your company culture in order to change it. However for those managers who’d like to know the basic structure of culture, here are the five distinct parts or levels. In a well-developed work culture, these parts are balanced. The first three you can analyze, the last two you can’t. See also Balance The Two Halves of Culture.

1. Physical Objects — equipment

This is the first level of any culture. It includes tools and objects people use to build and make, the clothes they wear, the structures they live and work in, the products they trade or sell, and the art they create and cherish. This is the level of physics and chemistry, equipment, hardware, engineering, and technology.

In some organizations, this level is very important — such as in a chemical plant. In other organizations, this may be quite insignificant. This is a level where the clearest analysis occurs, where you find the facts of science, and where conversation is the safest.

Equipment is not usually a dominant issue, but because it is comfortable and safe to talk about, it may be a frequent subject for discussions.

Academically this level includes physics, chemistry, and engineering.

2. Systems — coordinating equipment

In organizations, this level includes operating systems, processes, procedures, and methods. It is where you find the software to control hardware, and where most training dollars are spent. The prototype system is a living organism, with complex feedback mechanisms, and that unique quality of living systems, homeostasis — the ability to maintain a stable internal state. This level holds the key to efficiency.

In most companies, there is plenty of room for process and systems improvements. Because the details and problems of systems are best known by those closest to them, this level is a golden opportunity for involvement. When you’re beginning on the company culture development process, this is the most obvious place to start — involving employees in improving the systems they work with.

Academically this level includes the life sciences, process engineering, and software development.

3. Authority Structure — connecting people to systems

In organizations, this level includes authority, organizational structures, markets, information, productivity, and profits. People have refined some aspects of this level into economics, politics, laws, democracy, and ethics. Included here are competitive forms of decision-making such as win-lose, or combat. The key aspect of this level is power and control. In its crudest form, it involves dominance and submission.

Control, power, and competition are major features of work cultures. They are also some of the most emotionally difficult to discuss. People may react defensively if this topic is put on the table for discussion. It is often more useful to work indirectly on power and control issues by starting with level 2, System issues. These invariably have level 3 components. As you work cooperatively on System issues, you’ll find that the problems around power and control will gradually diminish.

Academically this level includes economics, sociology, anthropology, philosophy, and much of business.

These first three levels contain everything that is not distinctively human. For example, power and control, the dominant features of most human cultures, are also present in most animal species. Also, all living systems, and many non-living systems, have processes. At the lowest level, everything contains matter and energy — physics and chemistry.

Now let’s look at the two distinctively human levels.

4. Communications — connecting people to people

This is the first level that is distinctively human. While most animals communicate, only humans have the capacity for highly complex language and written communications. Communications contain listening, understanding, dialogue, relationships, and teamwork. It also includes empathetic forms of decision-making, such as consensus, and win-win.

This is the level where managers have the most potential leverage. Building relationships and communications is the key to employee morale and motivation, to an engaged and productive workplace.

Academically this level includes the fields of psychology and psychiatry.

5. Experience — engagement, motivation, and trust

Our self-aware experience as humans includes desirable and valued qualities and feelings such as trust, caring, safety, satisfaction, pride, commitment, and engagement. It also includes our spiritual or sacred side.

Managers cannot affect another person’s experience directly, but they can affect it profoundly by their actions at the first four levels.

This is not an academic level as it lies beyond language and analysis.

A note on the word “levels”.

These five levels of culture are also the five major levels or steps of evolution on our planet. A curious aspect of these major evolutionary jumps is that the next level up is not visible from the previous level. Each major level steps into something unknown, something inconceivable at the previous state. For example, life is unimaginable from the rules of physics and chemistry. Power and authority are inconceivable from the rules of biological systems. Similarly, the complexities of language, imagination, and cooperation are unimaginable from the rules of the raw brutality of power. Finally, Homo Sapiens’ recent leap into self-consciousness — our self-awareness of our consciousness — is truly unimaginable from the rules of any of the previous levels.

Because each level is unimaginable from the rules of the previous level, this means you cannot see or understand the rules of the next level up from the rules of the previous level. For example, from the rules of competition, power, and authority you cannot see the rules of cooperation and consensus. To say that another way, people who imagine the world as only win-lose (if you get it I don’t) have trouble conceiving of a world as win-win (we both get more).

Sometimes managers resist cultural change because they can’t see past the first three (maybe four) levels. But usually, when they experience the power that comes from working at the human levels 4 and 5, they wish they had done this years ago, and swear they will never regress. But just like the path of evolution, you can’t see that until you’ve gone there. This is one reason a leader who decides to improve the culture must walk alone ahead, leading his or her team until the whole team experiences the new way of doing things. Their amazement and delight at the power and satisfaction from managing levels 4 and 5 was inconceivable from all they knew when working only at levels 1 – 3.

cc 121 — vanhoadoanhnghiep

Tăng cường các mối quan hệ với nhân sự giúp cải thiện khả năng giữ chân họ, từ đó mang lại những thay đổi tích cực về chất lượng phục vụ khách hàng, giúp họ hài lòng hơn với việc sử dụng dịch vụ tại doanh nghiệp của bạn.

Nhân viên sẽ rời đi nếu họ có thể tưởng tượng một viễn cảnh tươi sáng hơn hẳn ở “một nơi nào đó”. Doanh nghiệp của bạn sẽ là mảnh đất màu mỡ nhất với nhân sự, nếu nó đáp ứng được mọi nhu cầu của họ. Các lợi tức mà họ nhận được thực ra lại không giải quyết được việc này, chúng chỉ chạm đến phần bề nổi của tảng băng mà thôi. 

Thứ mọi người muốn là một môi trường làm việc nơi họ được đối xử một cách tôn trọng và bình đẳng, nơi họ cảm thấy được đánh giá đúng với những gì mình đóng góp. Đó có lẽ cũng là môi trường làm việc mà tất cả chúng ta đều ưa thích.

Trong nhiều thập kỷ qua, các cuộc khảo sát ý kiến nhân sự chỉ ra rằng mọi người quyết định gắn bó với một doanh nghiệp bởi những yếu tố sau (thứ tự cao thấp cũng gần tương đương với mức độ quan trọng):

1. Cảm thấy có giá trị
2. Được công nhận
3. Công việc đầy thách thức
4. Các cơ hội nghề nghiệp
5. Quan hệ với nhân sự quản lý
6. Tình bạn với đồng nghiệp
7. Tiền bạc
8. Các lợi ích

Thiệt hại về kinh tế của “nhảy việc”

Việc nhân sự xin thôi việc rất tốn kém với doanh nghiệp. Các giám đốc nhân sự thường đồng ý rằng tình trạng này khiến họ phải bỏ ra chi phí bằng ít nhất 1/2 lương cả năm của một nhân viên, bao gồm cả thưởng, để có thể thay thế họ bằng 1 người mới. Với các nhân sự cấp cao như quản lý, giám đốc, chi phí trên có thể ở mức gấp đôi lương 1 năm của nhân sự ấy.

Với tình trạng thất nghiệp ở mức thấp như hiện nay, tỷ lệ nhảy việc lại đang có xu hướng tăng cao trở lại. Rất nhiều công ty phải chịu cảnh tỷ lệ nhân sự bỏ việc cao, trong khi chi phí cho việc thay thế họ vẫn đắt đỏ như thường lệ. 

Điều này đặc biệt nghiêm trọng trong lĩnh vực bán lẻ và dịch vụ. Mặt bằng lương của nhân sự ngành này cơ bản là tương đương nhau. Vì vậy nhiều nhân sự không nhìn thấy bất cứ điểm khác biệt nào của việc làm ở các chuỗi bán lẻ hay nhà hàng lớn, với một cửa hàng tiện lợi đầu phố.

Một môi trường làm việc không hấp dẫn

Các công ty bán lẻ, lường trước được tỷ lệ nhảy việc cao và mức độ cam kết gắn bó thấp ở nhân viên mới, đôi khi quyết định cắt giảm các cam kết tài chính của họ, cụ thể là các khoản chi cần thiết, với những người mới. Ví dụ, thay vì việc cho nhân sự mới trải qua các khóa đào tạo công việc thực tế kiểu “người với người”, nhiều công ty yêu cầu nhân sự tự học qua các phần mềm huấn luyện tự động trên máy tính. Tất nhiên là họ sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí đào tạo. 

Vì vậy kỳ vọng thấp là điều đến từ cả 2 phía: người mới đi làm và phía công ty mới tuyển nhân sự. Nhiều người đã không đủ kiên nhẫn và bỏ về giữa chừng buổi đào tạo trên máy, vì thế mà thậm chí còn không qua nổi ngày làm việc đầu tiên của mình.

Khi đã vào làm việc, người nhân viên mới lại có thể phải đối diện với một người giám sát có suy nghĩ kiểu: “Tôi sẽ cắt giảm tối đa thời gian dành cho anh, bởi tôi biết anh sẽ chẳng làm ở đây lâu đâu”. Kết quả đúng như những gì tất cả đều có thể thấy là tỷ lệ nhảy việc cao.

Ví dụ – Xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng và nhân viên

Một nhà bán lẻ cấp khu vực biết rằng họ nên cải thiện quan hệ với khách hàng. Các quản lý cấp cao đồng ý về một mục tiêu, đó là xây dựng một trải nghiệm mua sắm khiến khách hàng muốn quay lại, và hy vọng là sẽ quay lại ở mức thường xuyên. Việc tập trung vào yếu tố trải nghiệm khách hàng đã kéo theo sự định nghĩa lại vị trí công việc của mỗi nhân sự. Ví dụ, việc của nhân viên quầy thu ngân vốn là “Tính tiền hàng và thu tiền để khách ra về”, nay trở thành: “Tạo một trải nghiệm khiến khách hàng hài lòng thông qua cách mà bạn tính tiền cho họ”.

Tại một cuộc họp hàng tháng của 12 vị quản lý cửa hàng của công ty nói trên, chúng tôi (tác giả) giúp họ thảo luận mối quan hệ giữa trải nghiệm của nhân viên và trải nghiệm của khách hàng. Các nhân sự quản lý nhận thấy một sợi dây kết nối giữa sự hài lòng của khách hàng với sự hài lòng của nhân viên. 

Câu hỏi đặt ra cho họ là làm thế nào để tạo ra một người nhân viên hài lòng với công việc, để từ đó họ giúp công ty tạo ra những khách hàng hài lòng với chất lượng dịch vụ? Nhóm quản lý đã đưa ra rất nhiều ý tưởng giúp cải thiện quan hệ với nhân viên. Một trong số đó là tìm hiểu rõ hơn về nhân viên của họ, qua các buổi ngồi xuống và trò chuyện cùng nhau. Chủ đề chính tất nhiên không nên liên quan đến công việc.

Kết quả

4 tuần sau đó, nhóm 12 quản lý trên tiếp tục họp lại với nhau để thảo luận về những gì họ đã thực hiện. Chúng tôi nghe chia sẻ từ từng vị quản lý. Một người cho biết ông ta đã tuyển thêm 4 nhân sự mới và đã tổ chức các cuộc nói chuyện với họ ngay trong buổi làm đầu tiên, mỗi người khoảng 40 phút. Nhờ vậy mà đã hiểu rõ hơn về bản thân họ. Các tuần sau đó, ông ấy tiếp tục trò chuyện với nhóm nhân sự mới trên, thời lượng giảm xuống còn khoảng 10 phút mỗi lần. Kết quả sau cùng là 4 nhân sự trên vẫn còn gắn bó với cửa hàng sau 4 tuần làm đầu tiên của họ.

Tôi đã rất ngạc nhiên khi nghe chia sẻ của các vị quản lý trong phòng. Họ rất chăm chú lắng nghe. Rõ ràng là họ tỏ ra đang học hỏi được rất nhiều từ những gì nghe thấy. Cuối cùng tôi hỏi họ: “Nếu là các vị thì sao, liệu có còn giữ được nhân sự như vậy không?”. “Có lẽ chẳng còn ai, cùng lắm là 1 người”, một vị đáp lời, cả phòng họp gật gù đồng ý.

Rõ ràng là những người quản lý còn lại đã nhìn nhận rằng việc sử dụng các cuộc “phỏng vấn nhân sự” là một ý tưởng họ nên học hỏi. Họ đồng ý rằng cách làm trên không chỉ giúp giữ chân nhân sự, mà còn giúp cải thiện thái độ công việc của nhân viên mới, và có lẽ cả thái độ của các nhân viên cũ nữa. Chắc chắn rằng, khách hàng sẽ là người hưởng lợi từ những nhân viên bán hàng, nhân viên thu ngân vui vẻ, hạnh phúc, hài lòng và gắn bó với công việc. 

Xây dựng môi trường làm việc đặc biệt đó

Xây dựng môi trường làm việc dễ chịu hơn, nơi có các mối quan hệ cá nhân tốt hơn, có thể giúp doanh nghiệp của bạn tạo ra sự khác biệt với các doanh nghiệp khác. Điều này là rất tốt cho tinh thần của nhân viên và giúp giảm tỷ lệ nhảy việc. 

Những người nhân viên tự hào về công việc của mình chính là những nhân viên bán hàng tuyệt vời nhất. Khách hàng thích những công ty nơi nhân viên tận hưởng công việc của họ. Kết quả là họ sẽ quay lại những nơi đó để mua hàng và sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn.

Các cuộc nói chuyện với nhân sự xin nghỉ việc cho thấy rằng lý do lớn nhất dẫn tới quyết định của họ là mối quan hệ “nghèo nàn” với người quản lý trực tiếp. Một cuộc nói chuyện đơn giản có thể giúp thay đổi điều này.

Một buổi đánh giá công việc tốt giúp nhân viên cải thiện hiệu quả công việc của họ, qua việc giúp họ tự nhận ra các điểm họ cần phải làm tốt hơn và hỗ trợ họ thực hiện những thay đổi cần thiết.

Dưới đây là một quy trình đánh giá công việc có thể giúp mang lại kết quả tuyệt vời. Mô hình này đã được nhiều doanh nghiệp sử dụng, không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên, mà còn giúp cho các nhân sự quản lý, lãnh đạo cảm thấy thích thú với việc đưa ra đánh giá, thay vì ái ngại, trì hoãn, né tránh.

Đồng thuận về các lĩnh vực được đưa ra đánh giá

Một cuộc nói chuyện đánh giá công việc nên được thực hiện riêng tư giữa 2 người, trên một chiếc bàn họp, thay vì bạn ngồi tại bàn làm việc của mình và người nhân viên ngồi trước mặt.

Đầu tiên hãy đề nghị người nhân viên viết lên giấy 6 khía cạnh trong công việc mà họ đánh giá là quan trọng nhất với công việc của mình. Câu trả lời của họ và dự định trong đầu của bạn thường sẽ trùng khớp với nhau. Tuy nhiên họ cũng có thể đưa ra các đáp án khác với suy nghĩ của bạn. Lúc này bạn có thể đồng ý với họ, hoặc chia sẻ suy nghĩ của mình một cách nhẹ nhàng để đi tới sự đồng thuận sau cùng. Đây sẽ chính là 6 khía cạnh được dùng để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người nhân viên.

Đồng thuận về mức độ hoàn thành công việc

Tiếp theo yêu cầu người nhân viên vẽ bên phải mỗi khía cạnh ở trên 1 đường thẳng dài có 2 cực, trong đó cực trái chú thích là “Cần cải thiện hơn”, cực phải chú thích là “Đạt yêu cầu”.

Đề nghị người nhân viên tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mình ở từng khía cạnh, bằng cách vẽ một đường elip trên đường thẳng. Hình elip càng bao phủ về phía cực “Cần cải thiện hơn”, có nghĩa là người nhân viên càng chưa hài lòng với bản thân mình hơn và ngược lại với cực “Đạt yêu cầu”.

Sau khi người nhân viên hoàn thành bước tự đánh giá, hãy làm điều tương tự, dựa trên những đánh giá của bạn về họ trong 6 khía cạnh đã đồng thuận.

Thông thường người nhân viên thường có xu hướng đánh giá công việc của mình khắt khe hơn thực tế. Điều này tạo tiền đề cho cuộc thảo luận sau đó.

Đồng thuận về kế hoạch tương lai

Hỏi người nhân viên các khía cạnh nào họ muốn tập trung cải thiện, với sự giúp đỡ của bạn, trong những tháng sắp tới. Bạn có thể yêu cầu họ về suy nghĩ và đưa ra ý tưởng hoặc kế hoạch cho chính bản thân mình trong một cuộc họp khác vào tuần sau đó. Hoặc họ có thể trình bày ngay nếu đã có sẵn ý tưởng trong đầu.

Bước tiếp theo là việc bạn và người nhân viên đi tìm sự đồng thuận về bản kế hoạch cho họ, cùng với sự đánh giá về khả năng thành công của bản kế hoạch này. Bản kế hoạch cần phải bao gồm việc tổ chức các buổi họp riêng ít nhất 1 buổi/tháng để thảo luận về tiến trình thực hiện. Nếu bạn phớt lờ kế hoạch của người nhân viên sau khi kết thúc buổi đánh giá thì gần như chắc chắn sẽ chẳng có gì thay đổi ở họ cả.

Mô hình đánh giá công việc lấy người nhân viên làm trọng tâm, dựa trên kết quả công việc, có thể được sử dụng để bổ sung cho các quy trình đánh giá công việc chính thống được sử dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp.

Là một nhà lãnh đạo, bạn đang muốn xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh? Dù bạn quyết tâm tự làm, hoặc nhờ đến sự trợ giúp của các chuyên gia bên ngoài, bài viết dưới đây sẽ trình bày chi tiết 5 bước quan trọng của quá trình thay đổi văn hóa, đảo bảo sẽ giúp bạn xây dựng một nền văn hóa theo ý mình muốn trong thời gian ngắn nhất có thể. 

Quy trình dưới đây được xây dựng trong hơn 30 năm với hàng trăm nhà quản lý từ các công ty lớn, nhỏ trên toàn cầu.

Thay đổi văn hóa đơn giản nhưng rất khó thực hiện

Xin lưu ý rằng việc thay đổi văn hóa của một công ty, mặc dù rất đơn giản, nhưng lại rất khó thực hiện. Điều này một phần là vì văn hóa rất ổn định và có xu hướng chống lại sự thay đổi, một phần do thay đổi văn hóa là việc còn lạ với đa số các nhà quản lý, và một phần là do bản thân các nhà lãnh đạo phải thực hiện những thay đổi nhỏ trong cách làm việc của chính họ.

Chuẩn bị sẵn sàng

Có lẽ bạn, với tư cách một nhà lãnh đạo, đã nói chuyện với nhóm quản lý của mình về việc phát triển một văn hóa doanh nghiệp tốt hơn. Nếu chưa thì đó có thể là chủ đề rất tốt để họ suy nghĩ, trước khi tiến hành cuộc họp đầu tiên về thay đổi văn hóa.

Đảm bảo rằng họ hiểu bạn cam kết xây dựng một môi trường làm việc nơi mọi người cống hiến năng lượng, sự sáng tạo, nơi có ít vấn đề nảy sinh hơn đối với cấp quản lý. Chỉ ra rằng điều đó tuy nghe đơn giản nhưng sẽ cần làm việc cùng nhau như một nhóm mới có thể thành hiện thực.

Bạn cũng có thể đề cập rằng không ai là chuyên gia trong vấn đề này, bao gồm cả bản thân bạn, và tất cả mọi người sẽ phải giúp đỡ nhau vừa học vừa làm. Những vấp ngã ban đầu là không tránh khỏi, song chúng sẽ không ngăn cản tất cả mọi người tiến tới mục tiêu.

Hãy luôn để mắt tới mục tiêu. Thay đổi thành công văn hóa doanh nghiệp mang lại một công ty thành công. Thay đổi văn hóa của doanh nghiệp là một quyết định kinh doanh rất nghiêm túc, vì vậy bạn nên thảo luận với nhóm quản lý về những lợi ích kinh tế có thể mang lại. Các doanh nghiệp với văn hóa phát triển mạnh sẽ có kết quả kinh doanh vượt xa các doanh nghiệp khác.

Có công ty đối thủ nào của bạn đang bắt đầu xây dựng một văn hóa công sở tốt hơn không? Nếu không, và bạn bắt đầu trước, rất có thể bạn sẽ vượt lên đầu và tạo khoảng cách khiến họ không bao giờ có thể bắt kịp được.

Nhóm “Lãnh đạo văn hóa” là những ai?

Các nhân sự phụ trách quá trình thay đổi văn hóa sẽ là nhóm các quản lý bạn thường xuyên gặp gỡ (thường là hàng tuần) trao đổi về hoạt động của công ty, hoặc của đơn vị. Nó thường không phải là một nhóm có quy mô quá mở rộng để có thể bao gồm cả những nhân sự không liên quan đến quá trình vận hành doanh nghiệp.

Lên kế hoạch kéo dài khoảng 1 tiếng rưỡi cho mỗi buổi họp lãnh đạo văn hóa. Không kết hợp các buổi họp này với các buổi họp hoạt động thông thường. Tuy nhiên sau khoảng 6 cuộc họp lãnh đạo văn hóa, khi tất cả đã “vào guồng”, việc kết hợp này có thể được thực hiện, tùy theo điều kiện thời gian bạn có.

Mỗi cuộc họp lãnh đạo văn hóa nên được tổ chức cách nhau 3 hay 4 tuần. Vì vậy sẽ phải mất từ 4 tới 5 tháng trước khi các cuộc họp này có thể trở thành một phần trong các buổi họp về hoạt động kinh doanh. Tới lúc đó bạn có thể lên kế hoạch cho văn hóa trở thành mục đầu tiên trong chương trình thảo luận của các buổi họp về kinh doanh.

Vâng, văn hóa chính là một vấn đề liên quan đến kinh doanh, thậm chí có thể là quan trọng nhất. Say tất cả, đó là nền tảng cho tất cả mọi thứ diễn ra, đặc biệt là năng suất và lợi nhuận.

Bước 1: Chọn mục tiêu thay đổi văn hóa của bạn

Tập hợp nhóm lãnh đạo lại và đặt cho họ 2 câu hỏi dưới đây nhằm lựa chọn mục tiêu hoặc kết quả bạn mong muốn từ một nền văn hóa doanh nghiệp phát triển hơn. Cuộc thảo luận này nên diễn ra trong khoảng 1 tiếng đồng hồ.

Câu hỏi đầu tiên

“Hãy nghĩ về một tình huống bạn từng trải qua, và không nhất thiết phải là một tình huống công việc, trong đó bạn cảm thấy phấn khích về những gì mình đang làm, bạn cảm thấy tràn đầy năng lượng và nhiệt huyết về nhiệm vụ ấy, bạn cảm thấy hào hứng mong chờ bắt đầu một ngày mới. Nhấn mạnh rằng đây phải là một tình huống bạn thực sự đã trải qua trong quá khứ. Mỗi người có thể nghĩ về 1 tình huống như vậy được không?”.

“Tiếp theo, với tình huống ấy đã hiện lên rõ mồn một trong đầu mình, với cảm giác như thời điểm đó, hãy dành 5 phút để ghi lại suy nghĩ của bạn về tình huống đó. Những điều gì đã khiến bạn cảm thấy nhiệt tình và có động lực như vậy”.

Sau 5 phút, khi mỗi thành viên đã ghi ra được một vài lý do, hãy yêu cầu mọi người lần lượt đọc chúng lên. Ghi lại chúng lên bảng để tất cả cùng thấy được. Sẽ không tránh khỏi có những ý tưởng giống nhau. Thường bạn sẽ thu được khoảng 10 đến 15 lý do.

Dưới đây là một số lý do phổ biến nhất:

+ Tôi được công nhận

+ Có tình đồng nghiệp thân thiết, tinh thần đồng đội, giúp đỡ nhau trong công việc

+ Tôi nhận được phản hồi trung thực

+ Tôi được hỗ trợ từ quản lý

+ Tôi được tin tưởng

+ Có sự tôn trọng từ cấp trên đối với cấp dưới

+ Có đầy đủ nguồn lực cần thiết

+ Hiểu rõ mục tiêu và việc cần làm

+ Cảm thấy mình thuộc về một cái gì đó lớn lao hơn

+ Nhận được sự tư vấn và đào tạo

+ Mọi người cảm thấy tự hào về thành tích của mình

Câu hỏi thứ 2

“Bây giờ hãy nhìn lại danh sách các lý do chúng ta vừa liệt kê, suy nghĩ về chúng trong lúc ghi ra giấy về những điều bạn muốn có nhiều hơn ở công ty mình”.

Với câu hỏi này, bạn cũng dành cho mọi người 5 phút để viết ra suy nghĩ của họ. Sau đó tương tự như câu hỏi đầu, thu thập các câu trả lời lại và ghi lên bảng để mọi người có thể thấy.

Dưới đây là một số câu trả lời phổ biến nhất:

+ Thêm tin tưởng, trung thực, cởi mở

+ Tinh thần làm việc nhóm và hợp tác công việc mạnh mẽ hơn

+ Thông tin liên lạc giữa các cấp bậc và các bộ phận tốt hơn

+ Mọi người lên tiếng và tham gia nhiều hơn trong các buổi họp

+ Mọi người đảm nhận trách nhiệm nhiều hơn trong việc giải quyết các vấn đề của chính họ

+ Tinh thần làm việc cao hơn

+ Cải thiện năng suất và chất lượng dịch vụ khách hàng

+ Cấp trên ít can thiệp và chỉ đạo hơn

+ Mọi người định hướng công việc rõ ràng hơn

Hầu hết mọi người đều mong muốn một môi trường làm việc tương tự nhau. Đảm bảo cả nhóm hiểu được rằng không có câu trả lời nào là sai. Nền văn hóa bạn mong muốn là độc đáo của riêng bạn và rộng hơn là của nhóm bạn.

Xin chúc mừng! Bạn đã xác định xong mục tiêu thay đổi văn hóa của mình.

Danh sách này có thể thay đổi đôi chút khi bạn tìm hiểu nhiều hơn về việc thay đổi văn hóa của mình. Nhưng nó là quá đủ để bạn tiến hành bước tiếp theo – các hành động cụ thể.

Bước thứ 2: Quyết định việc cần làm – Hành động

Nếu thời gian cho cuộc họp đầu tiên đã hết, hãy hoãn bước này lại sang buổi họp tiếp theo. Giải thích cho nhóm hiểu rằng để có thể đạt tới nền văn hóa như mọi người mong muốn, phải thực hiện những bước thay đổi rất nhỏ trong cách làm việc của mọi người hàng ngày. Những thay đổi phản ánh loại văn hóa mà mọi người vừa mô tả qua các câu trả lời của mình.

Những hành động này không nên là điều gì đó hoàn toàn mới hay bất thường. Chúng sẽ chỉ là những thay đổi nhỏ trong công việc hàng ngày của mỗi người, không có gì gay gắt cả. Theo thời gian, cùng với việc bạn thực hiện những thay đổi nhỏ, đơn giản ấy, tổ chức sẽ cho bạn biết điều gì hiệu quả, điều gì không. Phản ứng lại những thay đổi của cấp lãnh đạo, văn hóa từ đó cũng bắt đầu thay đổi, ban đầu sẽ rất chậm, nhưng sẽ nhanh dần lên. Mọi người trong công ty sẽ nhận thấy làn gió mới và bắt đầu làm theo. Động lực sẽ được tập hợp lại khi nền văn hóa mới bắt đầu tạo dựng được chỗ đứng vững chắc của mình.

Yêu cầu mỗi người quản lý ghi ra 1 hoặc 2 hoạt động thường ngày hoặc hoạt động trong tương lai, hoặc kế hoạch mà họ có thể sử dụng như là cơ hội để chuyển dịch văn hóa công sở theo hướng mà họ mô tả trước đó.

Ví dụ như với ý “Thêm sự tin tưởng, trung thực và cởi mở”, hãy nói: “Nghĩ về việc bạn làm hàng ngày, hay những gì sắp diễn ra tại bộ phận của bạn, mà theo bạn nếu làm khác đi một chút, có thể cho mọi người thấy thêm sự tin tưởng, trung thực và cởi mở”.

Với ý “Mọi người đảm nhận trách nhiệm nhiều hơn trong việc giải quyết các vấn đề của chính họ”, hãy nói: “Việc gì chúng ta đang làm, hoặc sắp làm, có thể thay đổi một chút để khiến những người bị ảnh hưởng, tham gia nhiều hơn vào quá trình ra quyết định?”.

Với ý “Thông tin liên lạc giữa các cấp bậc và các bộ phận tốt hơn”, hãy nói: “Việc gì chúng ta đang làm, hoặc sắp làm ở bộ phận của bạn, mà nếu làm khác đi một chút, chúng ta có thể cải thiện thông tin liên lạc giữa các bộ phận?”.

Lần lượt đặt những câu hỏi như vậy, sau đó ghi câu trả lời vào danh sách để tên là “Cơ hội”. Đây chính là bước để mọi người cùng động não và đưa ra ý tưởng. Sau đó mỗi người có thể chọn mục nào đó để thực hiện. Mỗi hành động hoặc cơ hội phải là điều gì đó nhỏ mà người quản lý thấy mình có thể thực hiện được mà không cần phải làm thêm quá nhiều.

Biến “Cơ hội” thành “Hành động”

Khi danh sách Cơ hội đã có ít nhất 15 ý, đặt nó cạnh danh sách câu trả lời câu 2, bước 1, tạm gọi là danh sách Phẩm chất. Yêu cầu mọi người nhìn lại cả 2 danh sách. Đây là thời điểm tốt để họ nghĩ về chúng, thảo luận với nhau, chia sẻ ý tưởng. 

Sau vài phút, đề xuất họ xung phong đảm nhận thực hiện một hay nhiều điểm trong danh sách Phẩm chất. Với mỗi người xung phong, đề nghị họ chia sẻ kế hoạch định triển khai, làm thế nào để kết nối giữa Phẩm chất với hành động. Khuyến khích cả nhóm chia sẻ ý tưởng và đề xuất với nhau.

Sau đó kết luận rằng: “Trong buổi họp tiếp theo, hãy chia sẻ về những việc các bạn đã làm, và những gì đã xảy ra. Hãy nhớ rằng chúng ta đang cố gắng học hỏi về văn hóa và những điều sẽ xảy ra khi chúng ta thực hiện các hành động. Không nhất thiết phải là một “thành công”, nhưng bạn phải thử một điều gì đó. Chúng ta cùng lắng nghe, thảo luận và sẽ quyết định các bước đi tiếp theo. Chúng ta sẽ cùng nhau bước trên con đường này, từng bước một, vừa đi vừa học”.

“Điều gì đã xảy ra?”

Trong cuộc họp tiếp theo, diễn ra sau đó khoảng 3 đến 4 tuần, yêu cầu nhóm lãnh đạo mô tả những gì họ đã làm và nó như thế nào. Bạn có thể thấy rằng không phải ai cũng thực hiện đúng những gì họ nói trước đó. Họ có thể làm khác đi. Thậm chí, tình huống xấu nhất, có thể sẽ chẳng ai làm gì cả. Nhưng hãy bình tĩnh. Có thể sẽ phải mất một thời gian để tất cả mọi người nhìn nhận thấy đây là một vấn đề nghiêm túc, quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp và bạn quyết tâm giúp họ biến điều đó thành hiện thực.

Sau khi bạn và những người khác chia sẻ xong về những điều đã làm trong vài tuần lễ qua, có thể quay trở lại với danh sách Cơ hội trước đó, bổ sung thêm một số điểm mới, và quyết định sẽ làm gì tiếp theo.

Giống như lần trước, hãy kêu gọi mọi người xung phong làm một điều gì đó. Hãy cho họ thấy bạn cực kỳ nghiêm túc về vấn đề này. Nhưng đừng tỏ ra gay gắt quá. Chỉ cứng rắn là đủ. Tất nhiên là bản thân bạn cũng phải đăng ký làm gì đó. Nếu người lãnh đạo không bước lên phía trước, sẽ không ai làm theo cả.

Một số các vấn đề khác

Sau vài cuộc họp thảo luận về kế hoạch thực hiện thay đổi, nhóm lãnh đạo văn hóa của bạn sẽ sẵn sàng cởi mở về các lĩnh vực thảo luận khác. Điều này xảy ra một cách tự nhiên khi bạn và các thành viên trong nhóm cảm thấy thoải mái khi suy nghĩ về khía cạnh con người của doanh nghiệp, về sự ảnh hưởng từ cách làm việc hàng ngày của bạn lên người khác và lên nền văn hóa công ty. 

Bạn sẽ bắt đầu nhận ra rằng mình có thể dễ dàng nói về cách làm việc của mình với mọi người hơn, và điều đó có thể dẫn tới những thay đổi phản ánh phẩm chất bạn mong muốn trong công việc thế nào.

Một phần đặc biệt quan trọng của điều này là mối quan hệ giữa các cá nhân và giữa các bộ phận, cách các thành viên trong nhóm và các bộ phận của họ làm việc cùng nhau, cách họ nhìn nhận và trải nghiệm lẫn nhau.

Trong nhiều tổ chức, đặc biệt là các công ty có tổ chức kiểu truyền thống, mối quan hệ giữa các bộ phận, giữa các cấp bậc thường rất căng thẳng. Giữa họ thường tồn tại sự mất lòng tin, thiếu cởi mở và giao tiếp kém.

Khi đội ngũ lãnh đạo thoải mái hơn trong việc thảo luận về khía cạnh con người của doanh nghiệp, mối quan hệ của chính họ sẽ thay đổi. Cấp dưới của họ sẽ nhận thấy điều này và bắt đầu tự thay đổi các mối quan hệ của chính họ.

Là một người lãnh đạo, bạn có thể giúp cả nhóm thấy rằng tất cả mọi người đang cùng nhau bước đi trên một con đường mới lạ và cùng nhau khám phá các giải pháp mới. Sẽ không bao giờ có chuyện quay ngược trở lại tìm cách phân tích điều gì đã xảy ra và ai là người có lỗi. Hãy tập trung vào các giá trị văn hóa nào bạn muốn và cách bạn có thể củng cố những giá trị này thông qua các hành động với tư cách của một nhóm lãnh đạo.

Bước 3: Huy động sự tham gia của cấp quản lý tiếp theo

Bước thứ ba này là sự lặp lại của 2 bước đầu tiên, nhưng là với nhóm các quản lý ở cấp bậc ngay bên dưới các thành viên trong nhóm lãnh đạo văn hóa. Hay nói cách khác, mỗi người quản lý trong nhóm lãnh đạo văn hóa sẽ tập hợp các quản lý cấp dưới mình lại thành một nhóm thảo luận văn hóa tương tự.

Tốt hơn hết không giới thiệu cho các quản lý cấp dưới này về kết quả mà nhóm lãnh đạo văn hóa đã đạt được từ đầu tới giờ. Mỗi cấp độ quản lý nên thảo luận, suy nghĩ và quyết định các giá trị, mục tiêu và hành động của riêng mình. 

Một lần nữa cần nhắc lại rằng mỗi chúng ta đều mong muốn những điều tương tự nhau. Vì vậy mà bảng danh sách được xây dựng bởi các cấp quản lý khác nhau, các nhóm khác nhau, hoàn toàn có thể khá giống nhau. Khi bạn xử lý các vấn đề ở góc độ con người của văn hóa, mọi thứ không nhất thiết phải chính xác như các vấn đề ở góc độ hoạt động.

Mặc dù vậy, sau khi nhóm đã xây dựng xong danh sách giá trị và thống nhất về các hành động, có thể chia sẻ với họ danh sách tương tự của nhóm lãnh đạo văn hóa. Bạn và họ có thể sẽ ngạc nhiên xen lẫn hài lòng khi thấy 2 bản danh sách trên giống nhau đến thế nào.

Bạn có thể sẽ ấn tượng về cách mọi người nhanh chóng tham gia vào quá trình phát triển văn hóa này và cách nó nhanh chóng giúp tạo ra năng lượng và sự nhiệt huyết trong khắp tổ chức, doanh nghiệp của bạn.

Bước 4: Thực hiện các buổi trò chuyện thân mật với nhân viên

Bước tiếp theo trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp rất đơn giản nhưng sâu sắc. Đó là những cuộc trò chuyện đặc biệt được diễn ra giữa nhân sự đến từ tất cả cấp bậc, tất cả phòng ban, bộ phận. Mục tiêu của các cuộc nói chuyện này là nhằm cải thiện mối quan hệ giữa họ. Các mối quan hệ tốt là nền tảng dẫn tới những quyết định sáng suốt hơn, cải thiện năng suất công việc và lợi nhuận.

Các cuộc nói chuyện một đối một này, không nhằm mục đích giải quyết vấn đề mà là để xây dựng quan hệ, vì vậy mà khá lạ lẫm với phần lớn các nhà quản lý. Vì vậy ban đầu họ có thể cảm thấy không thoải mái. Cảm giác này sẽ mất dần sau 5 tới 6 cuộc trò chuyện. Chúng sớm sẽ trở thành một khía cạnh bổ ích và có giá trị tại nơi làm việc.

Trong các cuộc nói chuyện này, người quản lý và một người nhân viên bước ra khỏi vai trò bình thường trong công việc và bắt đầu tìm hiểu nhau đầy đủ hơn, riêng tư hơn. Niềm tin được nâng lên, giao tiếp diễn ra dễ dàng hơn và mọi người trở nên cởi mở hơn với việc đưa ra và nhận về những phản hồi trung thực.

Khi một người cảm thấy được thừa nhận và thấu hiểu, họ tự nhiên sẽ cảm thấy vai trò của mình được nâng cao và sẽ cống hiến nhiều hơn. Họ sẽ sẵn sàng hơn trong việc tự giải quyết các vấn đề mà vốn trước đó thường để lại cho cấp quản lý.

Khi các nhân sự quản lý gặp gỡ từng nhân viên dưới quyền mình, và cả ở các bộ phận khác, những thay đổi về mặt quan hệ và thái độ bắt đầu xuất hiện và lan tỏa trong toàn bộ công ty.

Chủ đề về văn hóa

Sau khi mỗi người quản lý đều đã có các cuộc nói chuyện với ít nhất 6 nhân viên, nhóm lãnh đạo văn hóa có thể họp lại với nhau chia sẻ về các chủ đề về văn hóa nổi lên trong các cuộc trao đổi đó. Các chủ đề cung cấp cho nhóm quản lý những thông tin quan trọng về văn hóa của công ty, bao gồm cách trao quyền lực nhiều hơn cho nhân viên, và đâu là chỗ cần các lãnh đạo tập trung sự chú ý. 

Những cuộc nói chuyện này, dù bí mật và tập trung vào các mối quan hệ, nhanh chóng trở thành một trong những nguồn thông tin mạnh nhất của ban lãnh đạo, nhằm xây dựng một doanh nghiệp thành công.

Bước 5: Thành lập các nhóm giải quyết vấn đề

Thiết lập các nhóm gồm từ 5 tới 7 tình nguyện viên từ cùng một lĩnh vực làm việc, do người giám sát của họ dẫn đầu. Nhóm công tác đặc biệt này sẽ tổ chức họp mỗi tuần một buổi, mỗi buổi khoảng 1 giờ đồng hồ. Nội dung của buổi họp là phân tích và tìm hướng giải quyết các vấn đề cấp bách trong khu vực mà họ làm việc.

Huấn luyện

Thành viên của các nhóm giải quyết vấn đề trước tiên cần được huấn luyện về phương pháp thu thập dữ liệu cơ bản và các phương pháp phân tích vấn đề (ví dụ với bối cảnh hoạt động sản xuất có thể bao gồm các phương pháp lấy mẫu, phân tích và thống kê cơ bản). Sau đó lựa chọn ra một vấn đề và bắt tay vào thu thập dữ liệu nhằm giúp họ hiểu nguồn gốc của nó. Người giám sát liên tục báo cáo tiến độ làm việc của nhóm cho quản lý cấp cao hơn để họ không phải bất ngờ. 

Nhóm phải bao gồm những người bị ảnh hưởng bởi vấn đề và các giải pháp để khắc phục nó. Một khi nhóm phân tích, tìm ra và giải quyết được các vấn đề mang tính cục bộ, họ thường tiếp cận và giải quyết các vấn đề rộng hơn trên toàn hệ thống có ảnh hưởng đến bộ phận của họ.

Ban lãnh đạo luôn bị ấn tượng với chiều sâu và sự chi tiết của các các bản phân tích, cũng như tốc độ và tính bền vững của những thay đổi. Quá trình ra quyết định có sự tham gia của nhiều người sẽ mang lại sự tin tưởng và tinh thần hợp tác trong toàn công ty, cùng với những lợi ích nổi bật về năng suất và tiết kiệm chi phí.

Hầu hết các vấn đề đều có sự liên quan

Giải quyết các vấn đề quan trọng thường kéo theo việc nhiều vấn đề khác được khắc phục, mang lại nhiều lợi ích. Ví dụ, một nhóm lao công gặp phải nhiều khó chịu với rác thải xung quanh dây chuyền sản xuất hàng hóa. Bằng việc giải quyết vấn đề của họ, thông qua loại bỏ rác thải và cải thiện công tác vệ sinh, nhà máy được nhận giải thưởng về an toàn vệ sinh trong sản xuất thực phẩm. Không những vậy, bên cạnh sàn nhà sạch bong sáng bóng là những cải tiến về quy trình dây chuyền sản xuất và sự giảm thiểu mạnh trong thất thoát nguyên vật liệu. Kết quả là nhà máy tiết kiệm được hàng triệu USD mỗi năm.

Rất ít có vấn đề tồn tại một cách độc lập. Vì vậy khi giải quyết một vấn đề, luôn có những vấn đề khác được giải quyết theo.

Một nền văn hóa làm việc tuyệt vời

Khi thực hiện qua đủ 5 bước trên, bạn sẽ có một môi trường làm việc hiệu quả cao, đáng để cống hiến, tuyệt vời cho chính bạn, cho nhân sự của bạn, cho khách hàng của bạn, và cho các cổ đông của bạn.

Cảnh báo: Sẽ không thể thiếu những người mang tư tưởng “chống đối”

Một số người ban đầu sẽ chống lại nỗ lực phát triển văn hóa. Nếu họ đã phải chịu đựng quá nhiều những sáng kiến chẳng đi đến đâu trong quá khứ, họ sẽ chờ đợi xem ban lãnh đạo có thực sự nghiêm túc không, trước khi thực sự tham gia vào. 

Ban đầu, cứ cho rằng những người “chống đối” đó đơn giản là đang phản ứng lại nền văn hóa cũ của doanh nghiệp. Phần lớn họ sẽ đồng tình với bạn khi văn hóa của công ty chuyển dịch theo hướng tích cực. 

Mặc dù vậy, thay đổi về văn hóa đòi hỏi sự cởi mở. Cứ 20 người thì sẽ có 1 người không thể cởi mở được. Hãy bình tĩnh, những người như vậy hầu hết rồi sẽ tự nguyện ra đi. Bạn không cần thiết phải trực tiếp đối đầu với họ.

Bảng câu hỏi dưới đây có thể giúp người lãnh đạo nhanh chóng hiểu về văn hóa tại doanh nghiệp của mình và mặt nào cần tập trung sự chú ý. Các khía cạnh được đề cập đến gồm: Con người, văn hóa, và lãnh đạo.

Sử dụng bảng câu hỏi như thế nào?

+ Copy và paste bảng câu hỏi dưới đây vào phần mềm chỉnh sửa văn bản của bạn.

+ Thêm hoặc bớt câu hỏi để phù hợp với công ty của bạn, theo nhu cầu của bạn.

+ In ra thành các bản sao riêng biệt cho mỗi người được hỏi.

+ Tập hợp cả nhóm nhân sự lại với nhau, sau đó cùng nhau hoàn thành bảng câu hỏi.

+ Thu thập lại các phiếu câu hỏi (không ghi tên) và tổng hợp lại kết quả.

Làm thế nào để tổng hợp kết quả?

+ Với mỗi câu hỏi, tính tổng cộng số điểm tương ứng với đáp án mà mọi người chọn, sau đó chia cho số người tham gia trả lời, kết quả thu về là điểm số trung bình của câu hỏi đó. Lấy một bảng câu hỏi mới, đánh dấu chọn đáp án cho các câu trả lời theo điểm số trung bình vừa thu được.

+ Mỗi câu trong bảng câu hỏi này được biên soạn sao cho hướng đáp án “Có” cho cảm giác tích cực hơn hướng đáp án “Không”. Điều này dẫn đến việc khi một câu hỏi có điểm số trung bình thấp tạo cảm giác như có vấn đề nào đó đang tồn tại. Tuy nhiên điều này không phải lúc nào cũng đúng. Vì vậy hãy yêu cầu mỗi người đánh dấu “X” vào câu hỏi mà họ cho rằng cần thảo luận thêm. Sau đó, vẫn trên tờ tổng hợp kết quả ở trên, đánh dấu thêm vào tất cả các dấu X mà mọi người đã chọn. Đó mới chính là những vấn đề “quan trọng”.

+ Có thể khuyến khích mọi người đưa ra góp ý thêm dưới dạng văn viết. Chép lại những góp ý này (nếu có) vào một tờ giấy riêng.

+ Với tất cả kết quả + góp ý đã được tổng hợp lại ở trên, in ra cho mỗi người 1 bản.

+ Bắt đầu thảo luận trong nhóm về những câu hỏi được đánh nhiều dấu “X” nhất.

+ Với tư cách một nhóm, đưa ra quyết định xem cần phải làm gì với các ý kiến và thông tin thu được từ quá trình thảo luận.

Bảng câu hỏi mẫu về Con người, Văn hóa và Lãnh đạo

Đây không phải là một bài kiểm tra. Vì vậy không có đáp án nào là đúng hay sai. Hãy trả lời theo cảm nhận cá nhân của bạn về nội dung được đề cập đến ở mỗi câu, theo bối cảnh công việc hiện tại của bạn, chứ không phải theo suy nghĩ của bạn rằng đáp án “nên là thế”. Câu trả lời của bạn được giữ bí mật, ẩn danh.

Ghi đáp án cho mỗi câu hỏi dưới đây theo giá trị từ 1 tới 5, trong đó:

1: Không

2: Phần lớn là không

3: Không rõ, không chắc chắn

4: Phần lớn là có

5: Có

Về con người

Bạn có thấy mình có ích và năng suất trong công việc?

Bạn có thể sáng tạo trong công việc không?

Bạn có thấy những cơ hội để cải thiện năng lực bản thân?

Bạn có thấy mình thuộc về nơi này không?

Bạn có thấy được vị trí của mình trong bức tranh toàn cảnh của công ty không?

Bạn có được đánh giá cao về những đóng góp của mình trong công việc không?

Bạn có thấy vui vẻ khi đi làm không?

Bạn quản lý công việc của mình tốt không?

Các mối quan hệ tại nơi làm việc có đủ chín chắn và “phi chính trị” không?

Bạn có đủ thông tin để đưa ra các quyết định đúng đắn không?

Về văn hóa

Mọi người cống hiến hết năng lượng và sự sáng tạo của mình

Các mối quan hệ và sự giao tiếp đều ổn.

Quản lý cấp cao dường như thấu hiểu được cảm giác là một người nhân viên.

Quyền lực và sự kiểm soát được chia sẻ rộng khắp.

Tôi tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến bản thân mình.

Công ty luôn sẵn sàng đón nhận các thử thách, sự góp ý, và các đổi thay.

Về lãnh đạo

Các lãnh đạo ở đây đặt con người lên trước nhất.

Các lãnh đạo ở đây là những người “huấn luyện viên” rất giỏi.

Các lãnh đạo ở đây thường hỏi mọi người có cần họ trợ giúp gì không.

Các lãnh đạo ở đây đặt ra một định hướng rõ ràng để cả công ty tiến tới.

Các lãnh đạo ở đây ghi nhận và khen thưởng cách hành vi mà họ cho là đúng đắn từ phía nhân viên.

Các lãnh đạo ở đây bảo vệ nhân viên của mình khỏi sự “đàn áp” từ các cấp trên.

Các lãnh đạo ở đây đưa ra các quyết định mang tính hợp tác, đồng đội.

“Tốt” có thể hiểu rộng ra là bao gồm cả những mặt tích cực cho kết quả kinh doanh chung, lẫn cho các cá nhân trong tổ chức ấy. Một công ty được tổ chức tốt hoặc có một văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ phải đảm bảo cả 2 ý nghĩa trên.

Rất nhiều cơ quan, tổ chức nhấn mạnh kết quả kinh doanh hơn yếu tố con người, vì vậy dẫn tới có một môi trường làm việc mất cân bằng. Đây là một điều hoàn toàn dễ hiểu. “Tôi không chú ý đến kết quả kinh doanh thì sẽ sớm sập tiệm”.

Một mặt, điều đó hoàn toàn đúng, tuy nhiên mặt khác, việc bỏ qua yếu tố con người trong doanh nghiệp thường dẫn tới những phản ứng tiêu cực từ đội ngũ nhân sự như” thái độ công việc kém, tinh thần lao động giảm sút, kết quả là năng suất lao động của cả bộ máy cũng sẽ thấp và kết quả tài chính cũng không thể khá khẩm được.

Một môi trường làm việc thiếu cân bằng sẽ không thể khai thác được nguồn lực lớn nhất đối với mọi công ty, đó chính là những con người ngày ngày cống hiến tại đó.

Trong khi đó, một văn hóa công sở cân bằng sẽ cho phép mọi người được thỏa mãn mong muốn tham gia và đóng góp tích cực vào công việc chung. Ví dụ, hầu hết mọi người đều muốn được đồng nghiệp ghi nhận những đóng góp của họ, họ muốn được đánh giá cao, coi họ là một thành viên quan trọng, họ muốn trở về nhà với tâm trạng thư thái sau một ngày cống hiến hiệu quả, từ đó có tâm trạng tích cực khi nghĩ tới ngày làm việc tiếp theo.

Khi mọi người có thể thỏa mãn những mong muốn trên, và những nhu cầu cơ bản tối thiểu khác về công việc, họ tự nhiên sẽ tập trung nhiều hơn cho nhiệm vụ của mình. Ví dụ như họ sẽ tham gia, có trách nhiệm không chỉ với riêng công việc của mình, mà còn cho thành công chung của tập thể. Khi người lao động cảm nhận được sợi dây liên kết chặt chẽ trên và tin tưởng vào sự đồng cảm của toàn bộ đồng nghiệp, văn hóa nơi làm việc sẽ được nâng lên một tầng cao mới, với mức hiệu suất công việc mà vốn trước đó tưởng chừng như không thể đạt được.

Dưới góc độ con người mà nói, một văn hóa doanh nghiệp tốt gồm có: tinh thần cao, động lực cống hiến, tinh thần trách nhiệm, tin tưởng, sáng tạo, phản ứng nhanh, linh hoạt và năng suất.

Làm thế nào để nắm bắt được mong muốn của mọi người? Hãy hỏi họ!

Khi bạn hỏi nhân viên tại bất cứ doanh nghiệp nào: “Bạn muốn có thêm điều gì tại nơi làm việc của mình?”, những câu hỏi thường nhận được sẽ là:

+ Muốn được tham gia nhiều hơn vào các quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến tôi

+ Cảm giác an toàn, cởi mở và tin tưởng

+ Sợi dây liên lạc tốt hơn

+ Sự hợp tác giữa các bộ phận, giữa các thành viên trong nhóm làm việc tốt hơn

+ Tập trung hơn vào việc hoàn thành công việc hơn là những vấn đề khác

+ Nhiệm vụ, trách nhiệm và giới hạn công việc rõ ràng hơn, để tôi có thể chịu trách nhiệm cá nhân cho công việc của mình.

Để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tốt, hãy đi theo hướng “con người”

Về định nghĩa, xây dựng một văn hóa làm việc tốt có nghĩa là đi theo hướng mà mọi người trong doanh nghiệp mong muốn. Nghe thì có vẻ dễ, nhưng để thực hiện lại rất khó.

Để bắt đầu, người lãnh đạo có thể thực hiện những thay đổi nhỏ trong cách thức thực hiện công việc hàng ngày, nhằm cho mọi người thấy sự thấu hiểu và khuyến khích những giá trị mà họ mong muốn. Ví dụ, các cấp lãnh đạo có thể cho nhân viên của mình tham gia sâu hơn vào các quyết định ảnh hưởng tới cá nhân họ, đối thoại nhiều hơn với họ, cho họ đưa ra các quyết định của nhóm làm việc, cho họ biết nhiều thông tin hơn, nhiều trách nhiệm hơn.

Một văn hóa doanh nghiệp “tệ” là như thế nào?

Theo định nghĩa, một văn hóa làm việc không tốt là trái ngược lại hoàn toàn với một môi trường làm việc cân bằng. Đó là khi mọi người không cảm thấy các mong muốn của họ trong công việc được đáp ứng. 

Hướng đi xấu này thường bắt nguồn từ người lãnh đạo quá chặt chẽ trong việc quản lý thông tin và việc đưa ra các quyết định, có thể bắt nguồn từ những lo lắng của họ về một môi trường làm việc quá “mở”. 

May mắn thay là một khi họ học được cách chia sẻ quyền kiểm soát công việc cho người khác, họ sẽ sớm nhận ra rằng họ được nhiều hơn mất, và sau cùng sẽ mang lại lợi nhuận lớn hơn cho doanh nghiệp.

Văn hóa của 1 doanh nghiệp có 2 nửa: Con người và Hoạt động. Chìa khóa để xây dựng một môi trường làm việc gắn bó và hiệu quả hơn chính là sự cân bằng giữa 2 nửa này. Cân bằng giữa những gì bạn làm và cách thức bạn hoàn thành nó.

Phần con người bao gồm cảm xúc, giao tiếp và các giá trị. Phần hoạt động bao gồm tất cả các yếu tố còn lại, như quy trình, trang thiết bị, cơ sở vật chất.

Nửa con người trả lời cho các câu hỏi “tại sao” và “thế nào” của văn hóa. Ví dụ chúng ta làm một điều gì đó bởi vì nó đáp ứng mong muốn của bản thân, và thực hiện nó qua sự giao tiếp và các mối quan hệ.

Nửa hoạt động, gồm những gì mà chúng ta thực hiện. Ví dụ như chúng ta xây một cây cầu, chúng ta làm ra một sản phẩm, chúng ta bán hàng hóa,…

Làm thế nào cân bằng giữa hai nửa?

Thái độ của con người bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi cách mọi việc được thực hiện, hơn là bản thân việc được thực hiện là gì. Phần lớn những gì mọi người làm ở một cơ quan, tổ chức là đến từ ngoài tầm kiểm soát của họ, cụ thể là đến từ khách hàng, thị trường, nội quy, chỉ đạo cấp trên, hay luật pháp. Ngược lại, người quản lý chủ yếu có thể kiểm soát cách thức họ thực hiện công việc.

Con người ta thường không bận tâm đến những thay đổi nếu họ được tham gia vào chúng. Mặt khác, nếu các thay đổi được đưa ra bởi quản lý cấp trên, sau đó mới được thông báo tới nhân viên, họ có thể cảm thấy bị phớt lờ và không hài lòng.

Cân bằng văn hóa doanh nghiệp có nghĩa là chú tâm đến cách thức bạn thực hiện những gì bạn làm.

Phỏng vấn về văn hóa doanh nghiệp là một cuộc nói chuyện có cấu trúc cụ thể, song nhẹ nhàng, thân mật, nơi 2 con người tiếp nhận thông tin từ nhau để hiểu về nhau rõ hơn. Bằng cách xây dựng một mối quan hệ, cuộc phỏng vấn này củng cố nền tảng văn hóa, tạo tiền đề cho việc cải thiện giao tiếp, cải thiện khâu ra quyết định, và cải thiện hiệu quả công việc tổng thể của công ty.

Ngoài ra, các cuộc phỏng vấn như vậy còn giúp các nhà quản lý hiểu sâu sắc về văn hóa công ty và những điểm họ cần tập trung sự chú ý của mình.

Xây dựng một mối quan hệ chứ không phải giải quyết một vấn đề

Cuộc phỏng vấn về văn hóa không nhằm mục đích thu thập thông tin hay giải quyết một vấn đề về hoạt động của doanh nghiệp. Đúng hơn nó là một cơ hội để 2 con người ngồi lại, hiểu về nhau rõ hơn qua việc chia sẻ trải nghiệm của nhau. Mỗi cuộc phỏng vấn như vậy nên kéo dài từ 40-90 phút, được bảo mật tuyệt đối, và diễn ra ở một nơi riêng tư và “trung lập”, như phòng ăn trưa, phòng họp, tại quán cà phê, hay đơn giản như là khi đi dạo cùng nhau quanh nơi làm. Lý tưởng nhất là 2 người ngồi lại với nhau trên những chiếc ghế êm ái, thoải mái nhất.

Đó là lúc để người quản lý bước ra khỏi vai trò thông thường của mình là người cung cấp thông tinh, người đưa ra quyết định, người trả lời các câu hỏi. Trong cuộc phỏng vấn, người quản lý hay người giám sát lắng nghe, thấu hiểu, và xây dựng mối quan hệ với nhân sự. Cuộc phỏng vấn nên được hiểu là một phần của quá trình rộng hơn, nhắm đến một môi trường văn hóa doanh nghiệp cởi mở hơn, gắn kết hơn, hợp tác hơn.

Lên kế hoạch trước

Cần phải lên lịch phỏng vấn trước để người được phỏng vấn có thời gian suy nghĩ về nó và lên lịch công việc hàng ngày cho phù hợp. Chú ý nhấn mạnh với người được phỏng vấn rằng mục đích của nó là “để hiểu nhau hơn”. Nếu các cuộc phỏng vấn là từ quyết định chính thức của một nhóm lãnh đạo về văn hóa, bạn cũng có thể nói cho họ như vậy. Giải thích rằng cuộc phỏng vấn là bí mật, dự kiến kéo dài bao lâu, rằng nó không phải là một cuộc thảo luận nhằm  giải quyết một vấn đề, và không trực tiếp dẫn tới hành động cụ thể nào cả.

Mỗi cuộc phỏng vấn đều khác nhau

Như con người, mỗi cuộc phỏng vấn đều đặc biệt. Hãy thư giãn, biến nó thành một phần phong cách cá nhân của bạn, và thả trôi nó theo dòng chảy tự nhiên. Đảm bảo rằng bạn không chỉ lắng nghe từ phía đối phương mà cũng chia sẻ ngược lại với họ những kinh nghiệm cá nhân của mình.

Hãy thử đề cập đến một vài chủ đề trong số 3 khía cạnh lớn dưới đây. Tất nhiên đây cũng chỉ là gợi ý, bạn có thể tự thực hiện theo ý mình.

Hỏi về quá khứ:

+ Cơ duyên nào đưa bạn đến với công ty? Trước đó bạn làm gì?

+ Tuổi thơ của bạn thế nào? Học trường nào? Sinh ra và lớn lên ở đâu? Bố mẹ bạn làm nghề gì?

+ Bạn có gia đình chưa? Vợ/chồng, con cái bạn thế nào? Bạn có sở thích gì? Cuối tuần thường làm gì? Thích đi du lịch ở đâu?

+ Bạn muốn mọi người biết gì về mình?

+ Bạn muốn biết gì về tôi?

Hỏi về tương lai:

+ Bạn có hy vọng gì về tương lai? Gồm cả về công việc và ngoài công việc?

+ Bạn mong chờ điều gì?

Hỏi về hiện tại:

+ Cảm giác của bạn khi lần đầu tới đây làm việc là như thế nào? Quá trình làm việc từ đó tới nay ra sao? Có những điểm nào nổi bật?

+ Một số trải nghiệm gần đây nhất của bạn ở đây và chúng có ý nghĩa như thế nào với bạn?

+ Hãy chia sẻ về sự giao tiếp và các mối quan hệ của bạn tại đây?

+ Bạn thích thú nhất với phần nào trong công việc hàng ngày?

+ Ngược lại, phần nào bạn cảm thấy không hào hứng nhất?

+ Bạn muốn điều gì được thay đổi tại đây?

Các buổi phỏng vấn cải thiện môi trường văn hóa doanh nghiệp bằng cách xây dựng những mối quan hệ cá nhân và đưa vào môi trường làm việc một dạng thảo luận mới với nhân sự. Sau vài lần phỏng vấn, người quản lý sẽ nhận thấy những chủ đề văn hóa phổ biến, hoặc được lặp lại nhiều lần, từ đó họ có thể đưa ra các hành động phù hợp mà không vi phạm tính bảo mật của các cuộc phỏng vấn riêng tư đó.

Ai nên là người phỏng vấn?

Bất kỳ ai ở bất cứ cấp độ nào trong bất cứ tổ chức nào có thể đứng ra thực hiện các buổi phỏng vấn. Ví dụ như:

+ Buổi phỏng vấn có thể là một phần của quá trình thay đổi văn hóa từ trên xuống dưới.

+ Một người giám sát viên có thể phỏng vấn chính các thành viên trong nhóm của mình.

+ Một người trong một chi nhánh của công ty có thể phỏng vấn một người từ chi nhánh khác.

+ Nhân viên tiếp nhận, thất vọng với lịch trình giao hàng, có thể phỏng vấn chính người mua, từ đó giúp cải thiện mối quan hệ công việc giữa 2 phía.

Một cuộc phỏng vấn “cổ điển” là giữa một người trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm của mình ở bất kỳ cấp bậc nào của tổ chức. Tuy nhiên đây còn là một cách tuyệt vời để làm quen với bất cứ ai bạn đang làm cùng nhưng chưa hiểu nhau lắm. Có thể bạn đã nói chuyện công việc nhiều năm trời với người đó, nhưng chỉ qua điện thoại chẳng hạn. Đơn giản là thử mời họ đi ăn trưa, đi uống cà phê, và “phỏng vấn” họ một cách thân mật, tự nhiên nhất. Bạn không nhất thiết phải đề cập một cách trực tiếp về “cuộc phỏng vấn”. Bạn có thể phỏng vấn mọi người một cách chính thức hay không chính thức, ở bất kỳ đâu bạn nghĩ rằng có thể giúp cải thiện mối quan hệ.

Thảo luận về các chủ đề phỏng vấn tại cuộc họp cấp quản lý

Đối với nhóm lãnh đạo cao nhất, các cuộc phỏng vấn cung cấp thông tin chính xác, cần thiết về văn hóa doanh nghiệp, từ đó giúp họ định hình và định hướng quá trình phát triển văn hóa. Sau khi mỗi người quản lý thực hiện từ 4 tới 6 cuộc phỏng vấn, hãy thảo luận về các chủ đề đang nổi lên tại cuộc họp hàng tháng. Nếu bạn là người đứng đầu của nhóm quản lý, bạn phải chú ý đến việc hạn chế thảo luận “đào sâu” vào bất kỳ cuộc phỏng vấn cụ thể nào. Thảo luận như vậy, hoặc tệ hơn là tiết lộ ai đã nói gì trong cuộc phỏng vấn, sẽ vi phạm tính bảo mật cần thiết cho sự thành công của chiến dịch phỏng vấn.

Lên lịch phỏng vấn

Nhóm quản lý quyết định thực hiện các cuộc phỏng vấn thường giữ một danh sách nhân sự trong tổ chức và kiểm tra ai đã được phỏng vấn bởi ai. Điều này đảm bảo rằng tất cả mọi người trong tổ chức đều có cơ hội được tham gia quá trình phỏng vấn. Lý tưởng nhất, mỗi người quản lý nên thực hiện 1 cuộc phỏng vấn mỗi tuần. 

Nếu bạn là người đứng đầu nhóm lãnh đạo, bạn phải khuyến khích, hối thúc các thành viên trong nhóm tuân theo lịch trình phỏng vấn đã thống nhất của họ. Một phần của sự khích lệ đó chính là việc bản thân bạn tuân thủ lịch phỏng vấn của mình. Nếu bạn không thực hiện kế hoạch của bạn, họ có thể sẽ “noi gương” theo.

Là một nhà lãnh đạo, bạn đang muốn xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh? Dù bạn quyết tâm tự làm, hoặc nhờ đến sự trợ giúp của các chuyên gia bên ngoài, bài viết dưới đây sẽ trình bày chi tiết 5 bước quan trọng của quá trình thay đổi văn hóa, đảo bảo sẽ giúp bạn xây dựng một nền văn hóa theo ý mình muốn trong thời gian ngắn nhất có thể. 

Quy trình dưới đây được xây dựng trong hơn 30 năm với hàng trăm nhà quản lý từ các công ty lớn, nhỏ trên toàn cầu.

Thay đổi văn hóa đơn giản nhưng rất khó thực hiện

Xin lưu ý rằng việc thay đổi văn hóa của một công ty, mặc dù rất đơn giản, nhưng lại rất khó thực hiện. Điều này một phần là vì văn hóa rất ổn định và có xu hướng chống lại sự thay đổi, một phần do thay đổi văn hóa là việc còn lạ với đa số các nhà quản lý, và một phần là do bản thân các nhà lãnh đạo phải thực hiện những thay đổi nhỏ trong cách làm việc của chính họ.

Chuẩn bị sẵn sàng

Có lẽ bạn, với tư cách một nhà lãnh đạo, đã nói chuyện với nhóm quản lý của mình về việc phát triển một văn hóa doanh nghiệp tốt hơn. Nếu chưa thì đó có thể là chủ đề rất tốt để họ suy nghĩ, trước khi tiến hành cuộc họp đầu tiên về thay đổi văn hóa.

Đảm bảo rằng họ hiểu bạn cam kết xây dựng một môi trường làm việc nơi mọi người cống hiến năng lượng, sự sáng tạo, nơi có ít vấn đề nảy sinh hơn đối với cấp quản lý. Chỉ ra rằng điều đó tuy nghe đơn giản nhưng sẽ cần làm việc cùng nhau như một nhóm mới có thể thành hiện thực.

Bạn cũng có thể đề cập rằng không ai là chuyên gia trong vấn đề này, bao gồm cả bản thân bạn, và tất cả mọi người sẽ phải giúp đỡ nhau vừa học vừa làm. Những vấp ngã ban đầu là không tránh khỏi, song chúng sẽ không ngăn cản tất cả mọi người tiến tới mục tiêu.

Hãy luôn để mắt tới mục tiêu. Thay đổi thành công văn hóa doanh nghiệp mang lại một công ty thành công. Thay đổi văn hóa của doanh nghiệp là một quyết định kinh doanh rất nghiêm túc, vì vậy bạn nên thảo luận với nhóm quản lý về những lợi ích kinh tế có thể mang lại. Các doanh nghiệp với văn hóa phát triển mạnh sẽ có kết quả kinh doanh vượt xa các doanh nghiệp khác.

Có công ty đối thủ nào của bạn đang bắt đầu xây dựng một văn hóa công sở tốt hơn không? Nếu không, và bạn bắt đầu trước, rất có thể bạn sẽ vượt lên đầu và tạo khoảng cách khiến họ không bao giờ có thể bắt kịp được.

Nhóm “Lãnh đạo văn hóa” là những ai?

Các nhân sự phụ trách quá trình thay đổi văn hóa sẽ là nhóm các quản lý bạn thường xuyên gặp gỡ (thường là hàng tuần) trao đổi về hoạt động của công ty, hoặc của đơn vị. Nó thường không phải là một nhóm có quy mô quá mở rộng để có thể bao gồm cả những nhân sự không liên quan đến quá trình vận hành doanh nghiệp.

Lên kế hoạch kéo dài khoảng 1 tiếng rưỡi cho mỗi buổi họp lãnh đạo văn hóa. Không kết hợp các buổi họp này với các buổi họp hoạt động thông thường. Tuy nhiên sau khoảng 6 cuộc họp lãnh đạo văn hóa, khi tất cả đã “vào guồng”, việc kết hợp này có thể được thực hiện, tùy theo điều kiện thời gian bạn có.

Mỗi cuộc họp lãnh đạo văn hóa nên được tổ chức cách nhau 3 hay 4 tuần. Vì vậy sẽ phải mất từ 4 tới 5 tháng trước khi các cuộc họp này có thể trở thành một phần trong các buổi họp về hoạt động kinh doanh. Tới lúc đó bạn có thể lên kế hoạch cho văn hóa trở thành mục đầu tiên trong chương trình thảo luận của các buổi họp về kinh doanh.

Vâng, văn hóa chính là một vấn đề liên quan đến kinh doanh, thậm chí có thể là quan trọng nhất. Say tất cả, đó là nền tảng cho tất cả mọi thứ diễn ra, đặc biệt là năng suất và lợi nhuận.

Bước 1: Chọn mục tiêu thay đổi văn hóa của bạn

Tập hợp nhóm lãnh đạo lại và đặt cho họ 2 câu hỏi dưới đây nhằm lựa chọn mục tiêu hoặc kết quả bạn mong muốn từ một nền văn hóa doanh nghiệp phát triển hơn. Cuộc thảo luận này nên diễn ra trong khoảng 1 tiếng đồng hồ.

Câu hỏi đầu tiên

“Hãy nghĩ về một tình huống bạn từng trải qua, và không nhất thiết phải là một tình huống công việc, trong đó bạn cảm thấy phấn khích về những gì mình đang làm, bạn cảm thấy tràn đầy năng lượng và nhiệt huyết về nhiệm vụ ấy, bạn cảm thấy hào hứng mong chờ bắt đầu một ngày mới. Nhấn mạnh rằng đây phải là một tình huống bạn thực sự đã trải qua trong quá khứ. Mỗi người có thể nghĩ về 1 tình huống như vậy được không?”.

“Tiếp theo, với tình huống ấy đã hiện lên rõ mồn một trong đầu mình, với cảm giác như thời điểm đó, hãy dành 5 phút để ghi lại suy nghĩ của bạn về tình huống đó. Những điều gì đã khiến bạn cảm thấy nhiệt tình và có động lực như vậy”.

Sau 5 phút, khi mỗi thành viên đã ghi ra được một vài lý do, hãy yêu cầu mọi người lần lượt đọc chúng lên. Ghi lại chúng lên bảng để tất cả cùng thấy được. Sẽ không tránh khỏi có những ý tưởng giống nhau. Thường bạn sẽ thu được khoảng 10 đến 15 lý do.

Dưới đây là một số lý do phổ biến nhất:

+ Tôi được công nhận

+ Có tình đồng nghiệp thân thiết, tinh thần đồng đội, giúp đỡ nhau trong công việc

+ Tôi nhận được phản hồi trung thực

+ Tôi được hỗ trợ từ quản lý

+ Tôi được tin tưởng

+ Có sự tôn trọng từ cấp trên đối với cấp dưới

+ Có đầy đủ nguồn lực cần thiết

+ Hiểu rõ mục tiêu và việc cần làm

+ Cảm thấy mình thuộc về một cái gì đó lớn lao hơn

+ Nhận được sự tư vấn và đào tạo

+ Mọi người cảm thấy tự hào về thành tích của mình

Câu hỏi thứ 2

“Bây giờ hãy nhìn lại danh sách các lý do chúng ta vừa liệt kê, suy nghĩ về chúng trong lúc ghi ra giấy về những điều bạn muốn có nhiều hơn ở công ty mình”.

Với câu hỏi này, bạn cũng dành cho mọi người 5 phút để viết ra suy nghĩ của họ. Sau đó tương tự như câu hỏi đầu, thu thập các câu trả lời lại và ghi lên bảng để mọi người có thể thấy.

Dưới đây là một số câu trả lời phổ biến nhất:

+ Thêm tin tưởng, trung thực, cởi mở

+ Tinh thần làm việc nhóm và hợp tác công việc mạnh mẽ hơn

+ Thông tin liên lạc giữa các cấp bậc và các bộ phận tốt hơn

+ Mọi người lên tiếng và tham gia nhiều hơn trong các buổi họp

+ Mọi người đảm nhận trách nhiệm nhiều hơn trong việc giải quyết các vấn đề của chính họ

+ Tinh thần làm việc cao hơn

+ Cải thiện năng suất và chất lượng dịch vụ khách hàng

+ Cấp trên ít can thiệp và chỉ đạo hơn

+ Mọi người định hướng công việc rõ ràng hơn

Hầu hết mọi người đều mong muốn một môi trường làm việc tương tự nhau. Đảm bảo cả nhóm hiểu được rằng không có câu trả lời nào là sai. Nền văn hóa bạn mong muốn là độc đáo của riêng bạn và rộng hơn là của nhóm bạn.

Xin chúc mừng! Bạn đã xác định xong mục tiêu thay đổi văn hóa của mình.

Danh sách này có thể thay đổi đôi chút khi bạn tìm hiểu nhiều hơn về việc thay đổi văn hóa của mình. Nhưng nó là quá đủ để bạn tiến hành bước tiếp theo – các hành động cụ thể.

Bước thứ 2: Quyết định việc cần làm – Hành động

Nếu thời gian cho cuộc họp đầu tiên đã hết, hãy hoãn bước này lại sang buổi họp tiếp theo. Giải thích cho nhóm hiểu rằng để có thể đạt tới nền văn hóa như mọi người mong muốn, phải thực hiện những bước thay đổi rất nhỏ trong cách làm việc của mọi người hàng ngày. Những thay đổi phản ánh loại văn hóa mà mọi người vừa mô tả qua các câu trả lời của mình.

Những hành động này không nên là điều gì đó hoàn toàn mới hay bất thường. Chúng sẽ chỉ là những thay đổi nhỏ trong công việc hàng ngày của mỗi người, không có gì gay gắt cả. Theo thời gian, cùng với việc bạn thực hiện những thay đổi nhỏ, đơn giản ấy, tổ chức sẽ cho bạn biết điều gì hiệu quả, điều gì không. Phản ứng lại những thay đổi của cấp lãnh đạo, văn hóa từ đó cũng bắt đầu thay đổi, ban đầu sẽ rất chậm, nhưng sẽ nhanh dần lên. Mọi người trong công ty sẽ nhận thấy làn gió mới và bắt đầu làm theo. Động lực sẽ được tập hợp lại khi nền văn hóa mới bắt đầu tạo dựng được chỗ đứng vững chắc của mình.

Yêu cầu mỗi người quản lý ghi ra 1 hoặc 2 hoạt động thường ngày hoặc hoạt động trong tương lai, hoặc kế hoạch mà họ có thể sử dụng như là cơ hội để chuyển dịch văn hóa công sở theo hướng mà họ mô tả trước đó.

Ví dụ như với ý “Thêm sự tin tưởng, trung thực và cởi mở”, hãy nói: “Nghĩ về việc bạn làm hàng ngày, hay những gì sắp diễn ra tại bộ phận của bạn, mà theo bạn nếu làm khác đi một chút, có thể cho mọi người thấy thêm sự tin tưởng, trung thực và cởi mở”.

Với ý “Mọi người đảm nhận trách nhiệm nhiều hơn trong việc giải quyết các vấn đề của chính họ”, hãy nói: “Việc gì chúng ta đang làm, hoặc sắp làm, có thể thay đổi một chút để khiến những người bị ảnh hưởng, tham gia nhiều hơn vào quá trình ra quyết định?”.

Với ý “Thông tin liên lạc giữa các cấp bậc và các bộ phận tốt hơn”, hãy nói: “Việc gì chúng ta đang làm, hoặc sắp làm ở bộ phận của bạn, mà nếu làm khác đi một chút, chúng ta có thể cải thiện thông tin liên lạc giữa các bộ phận?”.

Lần lượt đặt những câu hỏi như vậy, sau đó ghi câu trả lời vào danh sách để tên là “Cơ hội”. Đây chính là bước để mọi người cùng động não và đưa ra ý tưởng. Sau đó mỗi người có thể chọn mục nào đó để thực hiện. Mỗi hành động hoặc cơ hội phải là điều gì đó nhỏ mà người quản lý thấy mình có thể thực hiện được mà không cần phải làm thêm quá nhiều.

Biến “Cơ hội” thành “Hành động”

Khi danh sách Cơ hội đã có ít nhất 15 ý, đặt nó cạnh danh sách câu trả lời câu 2, bước 1, tạm gọi là danh sách Phẩm chất. Yêu cầu mọi người nhìn lại cả 2 danh sách. Đây là thời điểm tốt để họ nghĩ về chúng, thảo luận với nhau, chia sẻ ý tưởng. 

Sau vài phút, đề xuất họ xung phong đảm nhận thực hiện một hay nhiều điểm trong danh sách Phẩm chất. Với mỗi người xung phong, đề nghị họ chia sẻ kế hoạch định triển khai, làm thế nào để kết nối giữa Phẩm chất với hành động. Khuyến khích cả nhóm chia sẻ ý tưởng và đề xuất với nhau.

Sau đó kết luận rằng: “Trong buổi họp tiếp theo, hãy chia sẻ về những việc các bạn đã làm, và những gì đã xảy ra. Hãy nhớ rằng chúng ta đang cố gắng học hỏi về văn hóa và những điều sẽ xảy ra khi chúng ta thực hiện các hành động. Không nhất thiết phải là một “thành công”, nhưng bạn phải thử một điều gì đó. Chúng ta cùng lắng nghe, thảo luận và sẽ quyết định các bước đi tiếp theo. Chúng ta sẽ cùng nhau bước trên con đường này, từng bước một, vừa đi vừa học”.

“Điều gì đã xảy ra?”

Trong cuộc họp tiếp theo, diễn ra sau đó khoảng 3 đến 4 tuần, yêu cầu nhóm lãnh đạo mô tả những gì họ đã làm và nó như thế nào. Bạn có thể thấy rằng không phải ai cũng thực hiện đúng những gì họ nói trước đó. Họ có thể làm khác đi. Thậm chí, tình huống xấu nhất, có thể sẽ chẳng ai làm gì cả. Nhưng hãy bình tĩnh. Có thể sẽ phải mất một thời gian để tất cả mọi người nhìn nhận thấy đây là một vấn đề nghiêm túc, quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp và bạn quyết tâm giúp họ biến điều đó thành hiện thực.

Sau khi bạn và những người khác chia sẻ xong về những điều đã làm trong vài tuần lễ qua, có thể quay trở lại với danh sách Cơ hội trước đó, bổ sung thêm một số điểm mới, và quyết định sẽ làm gì tiếp theo.

Giống như lần trước, hãy kêu gọi mọi người xung phong làm một điều gì đó. Hãy cho họ thấy bạn cực kỳ nghiêm túc về vấn đề này. Nhưng đừng tỏ ra gay gắt quá. Chỉ cứng rắn là đủ. Tất nhiên là bản thân bạn cũng phải đăng ký làm gì đó. Nếu người lãnh đạo không bước lên phía trước, sẽ không ai làm theo cả.

Một số các vấn đề khác

Sau vài cuộc họp thảo luận về kế hoạch thực hiện thay đổi, nhóm lãnh đạo văn hóa của bạn sẽ sẵn sàng cởi mở về các lĩnh vực thảo luận khác. Điều này xảy ra một cách tự nhiên khi bạn và các thành viên trong nhóm cảm thấy thoải mái khi suy nghĩ về khía cạnh con người của doanh nghiệp, về sự ảnh hưởng từ cách làm việc hàng ngày của bạn lên người khác và lên nền văn hóa công ty. 

Bạn sẽ bắt đầu nhận ra rằng mình có thể dễ dàng nói về cách làm việc của mình với mọi người hơn, và điều đó có thể dẫn tới những thay đổi phản ánh phẩm chất bạn mong muốn trong công việc thế nào.

Một phần đặc biệt quan trọng của điều này là mối quan hệ giữa các cá nhân và giữa các bộ phận, cách các thành viên trong nhóm và các bộ phận của họ làm việc cùng nhau, cách họ nhìn nhận và trải nghiệm lẫn nhau.

Trong nhiều tổ chức, đặc biệt là các công ty có tổ chức kiểu truyền thống, mối quan hệ giữa các bộ phận, giữa các cấp bậc thường rất căng thẳng. Giữa họ thường tồn tại sự mất lòng tin, thiếu cởi mở và giao tiếp kém.

Khi đội ngũ lãnh đạo thoải mái hơn trong việc thảo luận về khía cạnh con người của doanh nghiệp, mối quan hệ của chính họ sẽ thay đổi. Cấp dưới của họ sẽ nhận thấy điều này và bắt đầu tự thay đổi các mối quan hệ của chính họ.

Là một người lãnh đạo, bạn có thể giúp cả nhóm thấy rằng tất cả mọi người đang cùng nhau bước đi trên một con đường mới lạ và cùng nhau khám phá các giải pháp mới. Sẽ không bao giờ có chuyện quay ngược trở lại tìm cách phân tích điều gì đã xảy ra và ai là người có lỗi. Hãy tập trung vào các giá trị văn hóa nào bạn muốn và cách bạn có thể củng cố những giá trị này thông qua các hành động với tư cách của một nhóm lãnh đạo.

Bước 3: Huy động sự tham gia của cấp quản lý tiếp theo

Bước thứ ba này là sự lặp lại của 2 bước đầu tiên, nhưng là với nhóm các quản lý ở cấp bậc ngay bên dưới các thành viên trong nhóm lãnh đạo văn hóa. Hay nói cách khác, mỗi người quản lý trong nhóm lãnh đạo văn hóa sẽ tập hợp các quản lý cấp dưới mình lại thành một nhóm thảo luận văn hóa tương tự.

Tốt hơn hết không giới thiệu cho các quản lý cấp dưới này về kết quả mà nhóm lãnh đạo văn hóa đã đạt được từ đầu tới giờ. Mỗi cấp độ quản lý nên thảo luận, suy nghĩ và quyết định các giá trị, mục tiêu và hành động của riêng mình. 

Một lần nữa cần nhắc lại rằng mỗi chúng ta đều mong muốn những điều tương tự nhau. Vì vậy mà bảng danh sách được xây dựng bởi các cấp quản lý khác nhau, các nhóm khác nhau, hoàn toàn có thể khá giống nhau. Khi bạn xử lý các vấn đề ở góc độ con người của văn hóa, mọi thứ không nhất thiết phải chính xác như các vấn đề ở góc độ hoạt động.

Mặc dù vậy, sau khi nhóm đã xây dựng xong danh sách giá trị và thống nhất về các hành động, có thể chia sẻ với họ danh sách tương tự của nhóm lãnh đạo văn hóa. Bạn và họ có thể sẽ ngạc nhiên xen lẫn hài lòng khi thấy 2 bản danh sách trên giống nhau đến thế nào.

Bạn có thể sẽ ấn tượng về cách mọi người nhanh chóng tham gia vào quá trình phát triển văn hóa này và cách nó nhanh chóng giúp tạo ra năng lượng và sự nhiệt huyết trong khắp tổ chức, doanh nghiệp của bạn.

Bước 4: Thực hiện các buổi trò chuyện thân mật với nhân viên

Bước tiếp theo trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp rất đơn giản nhưng sâu sắc. Đó là những cuộc trò chuyện đặc biệt được diễn ra giữa nhân sự đến từ tất cả cấp bậc, tất cả phòng ban, bộ phận. Mục tiêu của các cuộc nói chuyện này là nhằm cải thiện mối quan hệ giữa họ. Các mối quan hệ tốt là nền tảng dẫn tới những quyết định sáng suốt hơn, cải thiện năng suất công việc và lợi nhuận.

Các cuộc nói chuyện một đối một này, không nhằm mục đích giải quyết vấn đề mà là để xây dựng quan hệ, vì vậy mà khá lạ lẫm với phần lớn các nhà quản lý. Vì vậy ban đầu họ có thể cảm thấy không thoải mái. Cảm giác này sẽ mất dần sau 5 tới 6 cuộc trò chuyện. Chúng sớm sẽ trở thành một khía cạnh bổ ích và có giá trị tại nơi làm việc.

Trong các cuộc nói chuyện này, người quản lý và một người nhân viên bước ra khỏi vai trò bình thường trong công việc và bắt đầu tìm hiểu nhau đầy đủ hơn, riêng tư hơn. Niềm tin được nâng lên, giao tiếp diễn ra dễ dàng hơn và mọi người trở nên cởi mở hơn với việc đưa ra và nhận về những phản hồi trung thực.

Khi một người cảm thấy được thừa nhận và thấu hiểu, họ tự nhiên sẽ cảm thấy vai trò của mình được nâng cao và sẽ cống hiến nhiều hơn. Họ sẽ sẵn sàng hơn trong việc tự giải quyết các vấn đề mà vốn trước đó thường để lại cho cấp quản lý.

Khi các nhân sự quản lý gặp gỡ từng nhân viên dưới quyền mình, và cả ở các bộ phận khác, những thay đổi về mặt quan hệ và thái độ bắt đầu xuất hiện và lan tỏa trong toàn bộ công ty.

Chủ đề về văn hóa

Sau khi mỗi người quản lý đều đã có các cuộc nói chuyện với ít nhất 6 nhân viên, nhóm lãnh đạo văn hóa có thể họp lại với nhau chia sẻ về các chủ đề về văn hóa nổi lên trong các cuộc trao đổi đó. Các chủ đề cung cấp cho nhóm quản lý những thông tin quan trọng về văn hóa của công ty, bao gồm cách trao quyền lực nhiều hơn cho nhân viên, và đâu là chỗ cần các lãnh đạo tập trung sự chú ý. 

Những cuộc nói chuyện này, dù bí mật và tập trung vào các mối quan hệ, nhanh chóng trở thành một trong những nguồn thông tin mạnh nhất của ban lãnh đạo, nhằm xây dựng một doanh nghiệp thành công.

Bước 5: Thành lập các nhóm giải quyết vấn đề

Thiết lập các nhóm gồm từ 5 tới 7 tình nguyện viên từ cùng một lĩnh vực làm việc, do người giám sát của họ dẫn đầu. Nhóm công tác đặc biệt này sẽ tổ chức họp mỗi tuần một buổi, mỗi buổi khoảng 1 giờ đồng hồ. Nội dung của buổi họp là phân tích và tìm hướng giải quyết các vấn đề cấp bách trong khu vực mà họ làm việc.

Huấn luyện

Thành viên của các nhóm giải quyết vấn đề trước tiên cần được huấn luyện về phương pháp thu thập dữ liệu cơ bản và các phương pháp phân tích vấn đề (ví dụ với bối cảnh hoạt động sản xuất có thể bao gồm các phương pháp lấy mẫu, phân tích và thống kê cơ bản). Sau đó lựa chọn ra một vấn đề và bắt tay vào thu thập dữ liệu nhằm giúp họ hiểu nguồn gốc của nó. Người giám sát liên tục báo cáo tiến độ làm việc của nhóm cho quản lý cấp cao hơn để họ không phải bất ngờ. 

Nhóm phải bao gồm những người bị ảnh hưởng bởi vấn đề và các giải pháp để khắc phục nó. Một khi nhóm phân tích, tìm ra và giải quyết được các vấn đề mang tính cục bộ, họ thường tiếp cận và giải quyết các vấn đề rộng hơn trên toàn hệ thống có ảnh hưởng đến bộ phận của họ.

Ban lãnh đạo luôn bị ấn tượng với chiều sâu và sự chi tiết của các các bản phân tích, cũng như tốc độ và tính bền vững của những thay đổi. Quá trình ra quyết định có sự tham gia của nhiều người sẽ mang lại sự tin tưởng và tinh thần hợp tác trong toàn công ty, cùng với những lợi ích nổi bật về năng suất và tiết kiệm chi phí.

Hầu hết các vấn đề đều có sự liên quan

Giải quyết các vấn đề quan trọng thường kéo theo việc nhiều vấn đề khác được khắc phục, mang lại nhiều lợi ích. Ví dụ, một nhóm lao công gặp phải nhiều khó chịu với rác thải xung quanh dây chuyền sản xuất hàng hóa. Bằng việc giải quyết vấn đề của họ, thông qua loại bỏ rác thải và cải thiện công tác vệ sinh, nhà máy được nhận giải thưởng về an toàn vệ sinh trong sản xuất thực phẩm. Không những vậy, bên cạnh sàn nhà sạch bong sáng bóng là những cải tiến về quy trình dây chuyền sản xuất và sự giảm thiểu mạnh trong thất thoát nguyên vật liệu. Kết quả là nhà máy tiết kiệm được hàng triệu USD mỗi năm.

Rất ít có vấn đề tồn tại một cách độc lập. Vì vậy khi giải quyết một vấn đề, luôn có những vấn đề khác được giải quyết theo.

Một nền văn hóa làm việc tuyệt vời

Khi thực hiện qua đủ 5 bước trên, bạn sẽ có một môi trường làm việc hiệu quả cao, đáng để cống hiến, tuyệt vời cho chính bạn, cho nhân sự của bạn, cho khách hàng của bạn, và cho các cổ đông của bạn.

Cảnh báo: Sẽ không thể thiếu những người mang tư tưởng “chống đối”

Một số người ban đầu sẽ chống lại nỗ lực phát triển văn hóa. Nếu họ đã phải chịu đựng quá nhiều những sáng kiến chẳng đi đến đâu trong quá khứ, họ sẽ chờ đợi xem ban lãnh đạo có thực sự nghiêm túc không, trước khi thực sự tham gia vào. 

Ban đầu, cứ cho rằng những người “chống đối” đó đơn giản là đang phản ứng lại nền văn hóa cũ của doanh nghiệp. Phần lớn họ sẽ đồng tình với bạn khi văn hóa của công ty chuyển dịch theo hướng tích cực. 

Mặc dù vậy, thay đổi về văn hóa đòi hỏi sự cởi mở. Cứ 20 người thì sẽ có 1 người không thể cởi mở được. Hãy bình tĩnh, những người như vậy hầu hết rồi sẽ tự nguyện ra đi. Bạn không cần thiết phải trực tiếp đối đầu với họ.