vanhoadoanhnghiep


Articles

135 — Để có thể tìm ra giải pháp, trước tiên cần hiểu ai là người có vấn đề

Một người có vấn đề sẽ có động lực để giải quyết vấn đề đó. Tuy nhiên kỳ lạ thay chúng ta lại thường lấy vấn đề từ tay người này, đặt vào tay một người khác – vốn chẳng có động lực, để giải quyết.

Ví dụ đầu tiên: Kho hàng quá tải

Vào 8 giờ sáng ngày đầu tiên trong chuyến đi tư vấn hàng tháng của tôi (Tác giả) tại một trung tâm phân phối khu vực Nam California. Khi tôi bước vào, ban lãnh đạo trung tâm như đang hoảng loạn.

“Hiện tại bến nhập hàng đã đầy kín hàng hóa rồi. Chúng tôi đang phải chuyển hàng sang cả bến xuất hàng. Nếu cứ tiếp tục thế này thì kho hàng sẽ bị tắc nghẽn. Lúc đó các đơn hàng sẽ không thể chuyển đi được nữa”, một vị cho biết tình hình.

Với danh sách 200 cửa hàng đại lý cần nhập hàng từ nhà kho trên mỗi ngày, đây quả thực là một vấn đề nghiêm trọng. May mắn là sau đó “cuộc khủng hoảng” trên nhanh chóng được giải quyết. Tuy nhiên về lâu về dài, vấn đề nằm ở hệ thống vẫn tồn tại. Phía người mua hàng – các đại lý, không lên kế hoạch mua và chuyển hàng với phía kho hàng. 

Kết quả là có thể sẽ có trường hợp cùng lúc có hàng chục xe tải tới lấy hàng một cách bất ngờ, trong khi khu nhập hàng thì đã quá tải. Nhân viên kho hàng cũng chẳng mảy may hướng dẫn họ tạm thời chuyển hướng để các xe chuyển hàng rời đi, dẫn tới tắc nghẽn.

Mối quan hệ kém giữa những người “thực sự liên quan” là nguyên nhân sâu xa

Sự đối thoại giữa người mua hàng và nhà kho xuất hàng thường hiếm khi tốt. Người mua hàng luôn xem họ là “người đặc biệt” và phía các nhà cung cấp cũng đồng quan điểm như vậy. Nếu bạn cung cấp thịt cho một công ty có chuỗi 200 siêu thị, chắc chắn bạn sẽ làm mọi cách có thể để công ty đó tiếp tục đặt hàng từ mình. Bạn sẽ tìm mọi cách để khiến vị khách đặc biệt đó cảm giác như là một Thượng đế đúng nghĩa.

Từ khởi điểm trên, phía người mua sẽ sớm nhận ra vị trí của mình, và tin tưởng thực sự mình rất đặc biệt. Tuy nhiên, về phía nhà cung cấp, chỉ đạo đối xử với khách “như Thượng đế” được đưa ra từ cấp cao nhất, qua rất nhiều ban, bệ, cấp bậc quản lý, mới đến được tai người trực tiếp chăm sóc khách hàng, đó chính là những nhân viên kho hàng. 

Và sau cùng cũng chỉ duy nhất nhân viên kho hàng là người trực tiếp gặp vấn đề về tắc nghẽn và cũng là người duy nhất có động lực để giải quyết nó (tất nhiên nếu tình trạng đó kéo dài thì vấn đề bắt đầu lan tới các cấp cao hơn, song không phải là chuyện của ngay lúc đó).

Một vấn đề, lý tưởng nhất là nên được đặt ở vị trí người mắc phải nó. Trong kho hàng kể trên, chúng ta cần phải tạo ra một tình huống mà người mua hàng và nhân viên kho hàng cùng nhau trực tiếp lên kế hoạch mua hàng và giao hàng. 

Điều đó có nghĩa là người mua hàng cần phải coi người nhân viên kho bãi là ngang hàng với mình. Ngược lại người nhân viên phải coi khách hàng như một đối tượng mình có thể tiếp cận được. 

Thay vì như trước đó người mua làm việc trực tiếp với cấp quản lý, người nhân viên chỉ làm việc theo các chỉ đạo từ trên xuống. Từ đó, giữa người mua hàng và nhân viên kho hàng sẽ xây dựng được một mối quan hệ gần gũi. 

Họ phải có cảm nhận cùng chí hướng với nhau. Người mua hàng không liên quan gì đến vấn đề của kho hàng, nhưng người nhân viên kho hàng lại rất cần sự giúp đỡ của người mua hàng để giải quyết vấn đề này.

Chúng ta cần giúp người mua hàng trực tiếp trao đổi với người nhân viên kho hàng. Ngược lại, người nhân viên kho hàng cũng cần được giao các nhiệm vụ mới, bao gồm việc trực tiếp gọi điện trao đổi về việc đặt hàng với người mua hàng. 

Ở điểm này, vai trò của người nhân viên kho – cấp thấp nhất, có vẻ như đang “giẫm chân” với các nhân sự quản lý cấp trung. Vì vậy những người quản lý này cần được huấn luyện để bỏ đi một số vai trò truyền thống của mình trong hệ thống điều hành.

Trong ví dụ trên, vấn đề gặp phải khá là nhỏ, tuy nhiên đó có thể coi là một minh họa tuyệt vời cho một vấn đề mang tầm ảnh hưởng toàn công ty, xuất hiện ở nhiều bộ phận khác nhau và khiến nhân sự ở mọi cấp bậc phải đau đầu. 

Như phần lớn các vấn đề về văn hóa, giải quyết một vấn đề cụ thể sẽ góp phần vào giải quyết một vấn đề tổng thể rộng lớn hơn. Một khi ban lãnh đạo hiểu được vấn đề trong quan hệ giữa người mua hàng/nhân viên kho hàng, họ nhận ra đó chỉ là bề nổi của tảng băng chìm. 

Họ sau đó đã khởi động một quá trình tìm hiểu cách áp dụng hướng giải quyết trên với các vấn đề khác trong toàn bộ công ty. Mất nhiều thời gian, gặp phải các phản ứng trái chiều, và cả những sự phán xét, nhưng kết quả sau cùng là họ đã xây dựng được một môi trường công việc hiệu quả hơn, hợp tác hơn.

Ví dụ thứ hai: Sự bất mãn từ đội lái xe

Đó là tại cuộc họp hàng tháng của ban Vận tải của một công ty, nơi các giám đốc, quản lý và giám sát viên bàn về văn hóa doanh nghiệp. Tôi cùng tham dự với họ trên tư cách nhà tư vấn. Những mặt như các mối quan hệ, giao tiếp và sự tham gia được đưa lên bàn thảo luận. Mỗi người tham dự phải chia sẻ về những gì mình đã làm trong 4 tuần lễ vừa qua nhằm giúp nhân viên cấp dưới tham gia tích cực hơn vào công việc.

Ted, một giám sát viên cấp cao từ bộ phận bảo dưỡng đội xe cho biết cánh lái xe rất bực bội vì một buổi sáng, trước khi có thể bắt tay vào ca làm việc, họ lại tốn khoảng 30 phút thời gian mà họ cho là vô cùng lãng phí. 

“Họ phải đi bộ rất dài từ nơi đậu xe tới chỗ xe tải, sau đó họ phải chờ cho xe được nạp nhiên liệu, kiểm tra kỹ thuật, rồi mới có thể bắt đầu. Họ rất nóng lòng được lên đường ngay”. Ted chia sẻ, nhấn mạnh về sự thất vọng của các tài xế. 

“Chúng tôi luôn tìm cách để giúp mọi người tham gia tích cực hơn vào việc giải quyết vấn đề của chính họ. Bởi cánh tài xế quá thất vọng, tôi muốn xem xem một ai đó trong số họ có muốn đóng góp ý kiến để giúp cải thiện tình hình. Quý vị nghĩ sao?”, Ted hỏi cả phòng.

Darlene, Giám đốc vận tải, cho rằng đó là ý kiến hay, nhưng Joe, Quản lý bộ phận bảo dưỡng đội xe, sếp trực tiếp của Ted, lại tỏ ra thận trọng.

“Thay đổi quy trình đỗ xe và bảo dưỡng là rất phức tạp. Nó liên quan đến cả vấn đề trách nhiệm bảo hiểm và cả các bộ phận khác nữa. Đó không phải là điều mà cánh lái xe nên tham gia vào”.

Nhóm họp sau đó nhắc Joe rằng chính ông đã đồng ý với quan điểm người liên quan nhất tới vấn đề nên tham gia vào quá trình giải quyết nó. Sau đó, qua quá trình thảo luận thêm, rõ ràng là tất cả họ đều hiểu rằng, với tư cách người quản lý, bản thân họ không ai là người gần gũi nhất với vấn đề. Những người lái xe thì ngược lại, vì vậy nên là người giải quyết nó.

Joe chưa hoàn toàn chấp nhận, đưa ra thêm một quan điểm nhằm phản đối sự tham gia của cánh lái xe. “Đúng vậy, nhưng với lực lượng 400 lái xe, mỗi người tốn nửa giờ như vậy tổng thể lại khiến công ty tốn rất nhiều tiền. Như vậy đó phải là vấn đề của công ty”, Joe lập luận.

Tôi đi tìm tiếng nói chung với Joe, song không bỏ qua quan điểm của Ted, bằng cách đặt ra câu hỏi:

“Hãy thử tính ra một con số sơ bộ về vấn đề này và thử xem có đáng để xem xét không nhé. Ông có 400 lái xe, và mỗi người bọn họ đều bị chậm nửa giờ mỗi ngày?”.

“Tính trung bình ra thì vào khoảng như vậy”, Ted trả lời.

“Và lương của một lái xe, tính đủ cả các chi phí quyền lợi phát sinh thì sao? Cứ cho là 50 USD mỗi giờ đi? Mỗi người bọn họ làm 6 ngày một tuần. Mỗi năm “. Tôi bắt đầu viết lên bản rồi nói tiếp: “Vậy chúng ta có thể tính sơ bộ là 400 x 50 x 6 x 0,5 x 52, tương đương với khoảng nửa triệu USD mỗi năm”.

Joe tiếp tục phản đối: “Không thể đơn giản nói như thế được. Trong khoảng nửa tiếng ấy những người lái xe có lẽ cũng sẽ làm việc gì đó khác ngoài công việc. Cho nên cũng chưa chắc chắn đó là một khoản chúng ta có thể tiết kiệm được”.

“Nhưng nếu chỉ với một phần con số đó thôi thì có đáng để những người lái xe xem xét đến không?”, tôi hỏi.

“Có”, Joe đưa ra câu trả lời sau cùng, và với nó, cả nhóm họp đồng ý rằng Ted nên trực tiếp tìm cách khắc phục vấn đề với phía các lái xe. Sau cuộc họp, Ted nói với tôi rằng sẽ gọi điện tham vấn về các bước tiếp theo của kế hoạch.

Ted đã không gọi cho tôi một cuộc điện thoại nào cả. Ngay trước buổi họp tháng sau đó, tôi hỏi Ted vì sao không gọi như đã bảo. Ted cho biết cấp trên của mình là Joe vẫn tỏ ra không thích ý tưởng trên

Tôi quyết định cho qua chuyện này. Một trong những quy tắc của thay đổi văn hóa là tìm sự hỗ trợ, chứ không nên tìm sự kháng cự.

Ở buổi họp sau đó 2 buổi, Joe tự hào kể về cách mình đang giải quyết vấn đề đỗ xe và khoảng thời gian phung phí của cánh tài xế. Rõ ràng là rất khó để ông ta có thể nhận ra rằng có thể cùng lúc vừa giải quyết vấn đề, vừa lôi kéo được sự tham gia của các tài xế. Ông ta đã quá quen với việc tự gánh vác trách nhiệm. 

Tận dụng thông báo từ phía Joe, tôi đề nghị nhóm họp thảo luận thêm một lần nữa về mục tiêu của việc thay đổi văn hóa và sự cần thiết của việc để người liên quan đến vấn đề trực tiếp thao gia tìm giải pháp. Trong quá trình thảo luận, tôi thấy được Joe suy nghĩ rất nhiều. Từ các biểu hiện, cử chỉ, tôi có thể khẳng định Joe đã dần công nhận rằng mình nhẽ ra không cần trực tiếp tham gia vấn đề mà vẫn có thể giữ nó trong tầm kiểm soát, đơn giản chỉ bằng cách theo dõi tiến độ của dự án. 

Sau đó với sự can thiệp nhẹ nhàng từ phía Giám đốc Darlene, Ted được giao lại trách nhiệm làm việc với phía lái xe, trong khi Joe học thêm được ít nhiều về việc xác định vấn đề và về việc chấp nhận từ bỏ.

Đó là sự khởi đầu của một quá trình thay đổi văn hóa lớn tại công ty nói trên. Việc ra quyết định và sự tham gia được đẩy xuống cấp độ có nhiều “năng lượng” nhất để giải quyết vấn đề. Đó chính là với những người trực tiếp gặp vấn đề, chứ không phải với những người quản lý họ

Một ví dụ khác. Ai là người có vấn đề tại hãng hàng không Continental Airlines?

(Trích một bài báo cũ trên tờ Tạp chí Phố Wall)

“Tại một cuộc họp ở Houston vào cuối năm 1994, trong bối cảnh Continental đang trên bờ vực phá sản, 8 “chủ nợ” lớn nhất của hãng đã hét vào mặt CEO Brennenman. Lúc đó ông này bước thẳng ra cửa, tuyên bố mình về nhà xem TV. “Họ càng gào thét thêm. ‘Sao ông có thể làm như vậy'”, ông Brennenman hồi tưởng. “Tôi nói thẳng luôn rằng họ mới chính là phía có vấn đề, không phải tôi. Bước đầu tiên trong việc giải quyết vấn đề là tìm ra người nào đang vướng phải nó”. Kết quả sau cùng, Continental được cho thêm thời gian và trong vòng 14 tháng sau đó, họ đã hoàn trả đầy đủ 8 chủ nợ trên cả gốc lẫn lãi.

 

Articles

131 — Văn hóa doanh nghiệp tác động thế nào đến hành vi của người lao động?

Trí tưởng tượng của nhân viên là điều truyền cảm hứng cho hành động của họ. Khi nhân viên cảm thấy tích cực, họ sẽ hành động tích cực theo. Người lãnh đạo có thể chủ động tạo ra trạng thái tích cực này bằng cách cho họ cảm thấy những tính cách “tích cực” như: trung thực, quan tâm, tin tưởng, tôn trọng và thấu hiểu.

Suy nghĩ – Cảm nhận – Hành động

Hành vi của người nhân viên tuân theo trí tưởng tượng của họ. Chúng ta có thể không nhận ra rằng trí tưởng tượng có trước hành động của mình, nhưng sự thật là như vậy. Các huấn luyện viên hiểu rõ điều này nhất. Họ luôn yêu cầu vận động viên của mình luyện tập chuẩn bị sẵn tâm lý cho trận đấu sắp tới.

Chúng ta lựa chọn thái độ của chính mình

Ở mọi khoảnh khắc trong ngày, mỗi người nhân viên đều tự lựa chọn thái độ của mình, cho dù nó là hiệu quả hay không, sáng tạo hay không, hợp tác hay không, đúng giờ hay không, ở hay về,…Và mọi người nhân viên đều đưa ra lựa chọn đó phù hợp theo văn hóa của doanh nghiệp, theo sự kỳ vọng tại văn phòng của mình, hoặc nói cách khác là tiêu chuẩn, hay nguyên tắc tại nơi đó.

Với một văn hóa doanh nghiệp phù hợp, mọi người sẽ tưởng tượng đến việc cống hiến nhiều hơn trong công việc, tham gia nhiều hơn, có trách nhiệm hơn. Với một văn hóa doanh nghiệp tệ hại, người nhân viên sẽ ít muốn đóng góp hơn.

Nếu mọi người không được đáp ứng nguyện vọng tại nơi làm việc, họ có thể từ bỏ hoặc thậm chí tệ hơn!

Phần lớn nhân viên muốn có một ngày làm việc thuận lợi, cảm thấy công việc hiệu quả, được ghi nhận sự đóng góp của mình, sau đó về nhà với tâm trạng mong chờ đến ngày làm việc tiếp theo. Nếu văn hóa doanh nghiệp không thể cho phép điều này, nhân viên sẽ cảm thấy nản lòng.

Một người nhân viên khi cảm thấy chán nản với công việc sẽ giảm dần năng lượng, sáng tạo và trách nhiệm. Một số có thể sẽ xin thôi việc. Số khác có thể trở nên khó chịu ra mặt, hung hăng, che giấu những thông tin cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp. 

Trong một môi trường làm việc mang tính “thù địch” như vậy, một ai đó thậm chí có thể tìm cách “trả đũa” chính doanh nghiệp của mình. Trong nhiều trường hợp mang tính cực đoan và nghiêm trọng còn có thể dẫn tới những hành vi phạm pháp, làm phương hại đến mọi người xung quanh.

Đầu tư vào văn hóa doanh nghiệp mang lại lợi nhuận rất lớn

Bạn có thể đánh giá cái giá phải trả của việc nhân viên có tinh thần và động lực kém khi chứng kiến năng suất lao động tăng theo quá trình cải thiện văn hóa doanh nghiệp. Khi văn hóa phát triển, năng suất lao động sẽ tăng từ 10 đến 100%. Mức tăng này thể hiện chính phần năng suất lao động bị mất đi khi văn hóa của doanh nghiệp còn yếu kém. Nếu tính trên bình diện một quốc gia, thiệt hại này là vô cùng lớn.

Phát triển một văn hóa doanh nghiệp nơi mỗi người là một thành viên đầy hứng khởi, quan tâm, gắn bó và giá trị, là cách dễ dàng, tiết kiệm để người lãnh đạo tạo ra một bước nhảy vọt trong hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, đưa họ vượt lên dẫn trước các đối thủ.

 

Articles

125 — Khi cạnh tranh là yếu tố hủy diệt

Cạnh tranh nội bộ thường là mối nguy hại đến một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, cản trở tính cởi mở trong giao tiếp và là rào cản trong con đường tới thành công. Không một nhà quản lý cấp cao nào muốn những điều đó xảy đến, tuy nhiên sự cạnh tranh trong hàng ngũ lãnh đạo có thể làm kìm hãm sự cởi mở trong toàn bộ công ty.

Phần lớn các nhà lãnh đạo không nhận thức được hành động của mình lại dẫn tới thúc đẩy khả năng cạnh tranh trong công việc. Ví dụ, bạn có thể từng được nghe một lời khuyên “vàng ngọc” nào đó từ phía sếp của mình, sau đó chúng nhanh chóng trở thành một cơn mưa những chỉ đạo ngoài mong muốn; hoặc từng thấy lãnh đạo chỉ trích hoạt động của một khoa phòng, song lại vô tình cản trở sự hợp tác trao đổi công việc giữa các khoa phòng với nhau.

Trên quyết liệt, dưới căng thẳng

Hành vi cạnh tranh quyết liệt ở cấp độ lãnh đạo tại bất cứ doanh nghiệp, tổ chức nào, cũng tạo tiền đề cho các hành vi tự vệ, bảo vệ quyết liệt từ phía cấp dưới – chẳng hạn như không tin tưởng, cứng nhắc, quá ràng buộc vào các quy tắc,…Những sự rập khuôn trong văn hóa làm việc này có thể hiểu được, tuy nhiên chúng rất có hại cho tinh thần lao động của nhân viên, ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ khách hàng và sau cùng là thành công của doanh nghiệp.

Trong khu vực công, các quan chức được bầu lên, hay được bổ nhiệm, thường cạnh tranh để giành lấy phần ủng hộ của số đông. Chính vì vậy mà họ rất dễ có xu hướng công khai chỉ trích nhau. Điều này đúng ở tất cả các cấp độ cơ quan công quyền của mọi chính phủ. Một khi các tổ chức còn có những “cuộc chiến” ở lớp thượng tầng, chắc chắn sẽ có những hệ quả ảnh hưởng tới chất lượng công việc ở phía cấp dưới.

Trong mọi tổ chức, các nhà quản lý và giám sát luôn cố bảo vệ mọi thành viên của mình khỏi môi trường “độc hại” mạ họ thấy từ phía thượng tầng. Điều này sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu văn phòng của bạn nằm tách biệt hẳn so với tổng hành dinh của tổ chức. Nếu ở cùng tòa nhà với nhau, việc cố tìm cách tránh khỏi tác động gần như là không thể.

Một giải pháp – Đưa vấn đề lên bàn thảo luận công khai

Đôi khi một cuộc thảo luận thẳng thắn về cạnh tranh và đối thoại giữa các thành viên ban lãnh đạo là đủ để thay đổi vấn đề này. Cuộc trao đổi có thể diễn ra một cách thẳng thắn. Người chủ tọa có thể khởi đầu bằng: “Tôi muốn nghe từ mỗi quý vị về một tình huống gặp gần đây mà việc giao tiếp trong công việc diễn ra tốt đẹp. Sau đó tôi muốn chúng ta cùng thảo luận xem những phẩm chất nào giúp chúng ta thu được kết quả đó. Và sau cùng tôi muốn chúng ta, dưới tư cách những người lãnh đạo, suy nghĩ xem bằng biện pháp nào có thể nhân rộng những phẩm chất này trong toàn bộ công ty. Ai muốn bắt đầu nào?”.

Ví dụ về một ban lãnh đạo chuyển từ trạng thái “thời chiến” sang “hợp tác”

Một công ty nọ có khoảng 5000 nhân viên. Hàng tháng tôi (tác giả) đều có buổi làm việc với ban lãnh đạo để thảo luận về xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp hiệu quả hơn. Trong một buổi như vậy, một vị quản lý phàn nàn rằng nhiều bộ phận phối hợp hoạt động với nhau chưa tốt.

Trước đó tôi vẫn thường nhắc họ rằng: “Không có gì tự nhiên xảy ra cả. Việc quý vị làm trên cương vị lãnh đạo tạo tiền đề cho hành động của các nhân sự cấp dưới. Mọi người “noi theo” quý vị. Bởi vậy bất kể việc gì xảy ra đều một phần xuất phát từ hành động của các quý vị ngồi đây”.

Lần đó tôi đặt câu hỏi: “Quý vị đã làm gì để góp phần dẫn tới hiện trạng thiếu sự hợp tác này không? Ví dụ, trong 6 tháng gần đây có quý vị nào chỉ trích lẫn nhau hay chỉ trích một bộ phận khác không?”. Ngay lập tức một vị quản lý hồi đáp: “Ý ông là tính từ sáng nay phải không?”. Một vị khác thêm vào: “Ý của ông là từ lúc nghỉ giải lao hả?”.

Sau đó tất cả cùng cười rộ lên. Tôi tiếp lời: “Vậy đó, có thể thấy quý vị ngồi đây đã “làm gương” bằng cách chỉ trích người khác và bộ phận khác, rồi lại đi thắc mắc tại sao họ lại không phối hợp tốt với nhau”. Và sau đó là khoảnh khắc tất cả mọi người nhận ra vấn đề của mình.

Họ đã thay đổi gì?

Vào cuộc họp tiếp theo với công ty trên, họ kể với tôi rằng việc chỉ trích lẫn nhau gần như ngay lập tức không còn tiếp diễn. Thay vào đó họ cùng nhau tìm các giải pháp trong việc phối hợp công việc. Ví dụ, họ quyết định sẽ đi thị sát nhà máy theo từng nhóm, để thể hiện sự hợp tác giữa các bộ phận. Họ nghiêm cấm việc đưa ra những bình luận tiêu cực từ các cấp quản lý, thay vào đó là cùng nhau đối diện và giải quyết vấn đề.

Ban lãnh đạo cho biết mọi người trong công ty nhận ra sự thay đổi trên và rất ủng hộ. Vấn đề thiếu sự hợp tác đã giảm đáng kể, chỉ trong 4 tuần lễ!

Articles

124 — Các nghiên cứu và báo cáo sẽ không giúp văn hóa doanh nghiệp phát triển

Văn hóa không phải là một vấn đề cần phải phân tích. Thậm chí đào sâu nghiên cứu về vấn đề này có thể làm mọi thứ trở nên tồi tệ hơn. Bạn phát triển văn hóa của công ty mình bằng cách cùng nhau thực hiện. Đó là cách duy nhất.

Phát triển một văn hóa, hay hòa nhập các văn hóa với nhau, không phải giống như giải quyết một vấn đề về vận hành, hay cải thiện một quy trình công việc. Văn hóa không phải là một vấn đề, văn hóa giống một cá nhân vậy. Bạn có bao giờ nhìn nhận mình là một vấn đề không? Câu trả lời có lẽ là không.

Nếu một nền văn hóa được tiếp cận theo kiểu nó đang có vấn đề cần phải được “sửa chữa”, mọi chuyện có lẽ sẽ càng thụt lùi hơn mà thôi.

Giống như một con người, văn hóa không phải là một vấn đề để phân tích

Hãy tưởng tượng ai đó viết một báo cáo về bạn. Trong đó mô tả các đặc điểm về ngoại hình, cơ thể của bạn, giọng nói của bạn, cách bạn sống, làm việc, nguyện vọng, ước mơ, mục tiêu phấn đấu,…Dù có chi tiết đến đâu, tỉ mỉ đến đâu, chắc chắn bạn biết được rằng bản báo cáo ấy sẽ không thể thực sự nắm bắt được hết bản thân bạn là ai, bạn trải nghiệm cuộc sống của mình thế nào. Đặc biệt hơn là sẽ không thể dựa vào nó để dự đoán được bạn sẽ làm gì trong một tình huống cụ thể. Lời nói không thể diễn tả được hết trải nghiệm sống của bạn, hoặc lý do vì sao bạn lại có phản hồi như vậy trước một sự vật, sự việc. Những điều đó đến bản thân bạn nhiều khi cũng không thể hiểu được.

Các nhà tâm lý học cho biết, 80% giao tiếp của chúng ta là phi ngôn ngữ. Và trong số 20% giao tiếp bằng ngôn ngữ còn lại, chỉ 25% là dựa trên lý trí. Điều đó có nghĩa là cùng lắm cũng chỉ 5% trong số những điều quan trọng nhất mà bạn trải nghiệm có thể được ghi nhận, kể cả bằng một loại phân tích hay thống kế tốt nhất đi chăng nữa.

Lý do dẫn tới các hành động của chúng ta là một thứ gì đó được giấu kín trong tiềm thức. Bản thân chúng ta cũng không biết được về “bí mật” này, chứ chưa nói đến những người khác. Tuy nhiên điều đó không quan trọng bởi hiểu được lý do dẫn đến hành động không quan trọng hay hữu ích bằng việc cùng nhau tiến về phía trước, cùng chinh phục các mục tiêu chung.

Trong một doanh nghiệp, điều đó có nghĩa là mọi nhân sự sẵn sàng hợp tác với nhau để tạo dựng niềm tin, từ đó dẫn tới sự cởi mở và một mối quan hệ gắn kết. Mối quan hệ tích cực ấy sẽ dẫn tới sự nhiệt tình, sáng tạo và năng lượng trong công việc.

Tiến trình xây dựng mối quan hệ như vậy không phải là một hành động nhìn ngược về quá khứ và phân tích nó. Các mối quan hệ đòi hỏi sự tương tác, các phản hồi trong quá trình giao tiếp trong lúc cùng nhau tiến về phía trước.

Điều đó cũng hoàn toàn tương đồng với văn hóa doanh nghiệp. Bạn chỉ có thể biết, hoặc hiểu một nền văn hóa nếu cùng nhau làm việc, cùng nhau tương tác mỗi ngày. Tìm hiểu về ai đó, hay về văn hóa của một công ty nào đó, là một hành động mang tính tổng hợp (đòi hỏi sự hiểu biết tổng thể), chứ không phải là một vấn đề mang tính phân tích (đòi hỏi chia nhỏ vấn đề thành từng phần).

Coi con người là chủ thể chứ không phải đối tượng

Phát triển văn hóa doanh nghiệp là điều bạn làm cùng nhau, chứ không phải là điều bạn mang ra để phân tích. Khi nói đến khía cạnh con người trong một doanh nghiệp, Chính hành động của chúng ta, đặc biệt mà cách hành xử trước các tính huống, mới là điều tạo nên khác biệt.  Sự nhiệt tình tham gia đóng góp trong công việc sẽ không thể xảy ra nếu mọi người bị coi như một đối tượng, như một mô tả trong báo cáo, hay một thống kê khảo sát. Nó sẽ chỉ xảy ra khi mọi người gắn bó, được trân trọng và tham gia. Đó là một môi trường làm việc rộng mở với tất cả những giá trị mà mọi người muốn mang lại.

Thách thức nằm ở việc loại bỏ những rào cản về văn hóa trong sự tương tác giữa mọi người. Bạn có thể nhận ra những rào cản này trong quá trình cùng nhau làm việc, cùng tham gia vào tiến trình thay đổi văn hóa.

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp: khó khăn nhưng xứng đáng

Văn hóa doanh nghiệp chính là tính cách của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên việc thay đổi văn hóa khó khăn hơn việc “cải thiện” một tính cách không ổn, hay cứu vãn một cuộc hôn nhân trên đà sụp đổ. Thay đổi văn hóa liên quan đến những sự phức tạp của yếu tố con người và các nhóm lớn. Đó chính là một trong những hành động khó khăn nhất mà một người lãnh đạo phải thực hiện.

Đa số các nhà quản lý từng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại cơ quan của mình thừa nhận đó là một quá trình khó khăn, nhưng phần lớn họ cũng công nhận đó là một trong những hành động khiến họ hài lòng nhất. Phần thưởng đến với họ từ những biến đổi tích cực trong năng suất công việc, trong thành công chung của doanh nghiệp. Sự hài lòng đến từ những thay đổi trong chất lượng đời sống công việc, cho bản thân họ và tất cả mọi người.

Articles

421 — Làm thế nào để khiến mọi người theo cùng một trật tự?

 

magnet and iron filings

Văn hóa giống như một từ trường, sắp xếp mọi thứ nằm trong nó theo trật tự. Nếu mọi người không tuân theo trật tự, tất cả những gì bạn cần làm là thay đổi từ trường, tức là văn hóa của công ty, và rồi họ sẽ “ngay hàng thẳng lối” trở lại. Điều này nghe có vẻ quá đơn giản, nhưng đó là sự thật. Chỉ có bước thực hiện mới là khó khăn thôi.

Văn hóa và Lãnh đạo

Hãy nhớ rằng quản lý văn hóa là một vấn đề của lãnh đạo. Công việc này không thể ủy quyền cho cấp dưới được. Nếu mọi người không đồng lòng theo, điều đó có nghĩa là khi họ nhìn lên phía ban lãnh đạo, hoặc khi họ nhận thông tin từ lãnh đạo, họ nghe và nhìn thấy những điều khác so với lãnh đạo. Một cách khác để nói điều này là, nếu tất cả nhân viên đều nghe và nhìn thấy cùng một điều, họ sẽ cùng cùng theo một chí hướng. Đó là bản chất của văn hóa.

Sẽ vô ích nếu giao việc giúp mọi người cùng theo một đường lối cho một nhóm “đào tạo” hoặc một chuyên gia thuê từ bên ngoài. Đáng buồn là rất nhiều ban lãnh đạo phủ nhận việc chính họ “sai đường lối”. Từ họ, sự chệch hướng ấy được truyền đi tới rộng khắp toàn bộ tổ chức, mặc dù ẩn sâu bên trong, mỗi người trong ban lãnh đạo có thể cũng biết rằng đó là vấn đề tồn tại trong chính nhóm của họ.

Sẽ là chính xác và trung thực nếu nhìn vào sự lệch hướng như là thông tin về văn hóa, tức là thông tin cho nhóm lãnh đạo biết rằng họ nên làm tốt hơn trong việc truyền đạt thông tin về định hướng tới mọi người. Làm thế nào để họ làm được điều đó?

Bắt đầu với ban lãnh đạo

Giả sử ban lãnh đạo thiếu sự đồng điệu với nhau về mục tiêu, kế hoạch,…mọi người khác trong tổ chức cũng sẽ như vậy. Điều này không có nghĩa rằng ban lãnh đạo cần phải tự kiểm điểm bản thân mình. Nhưng nó có nghĩa rằng các thành viên trong ban lãnh đạo cần phải có một cuộc thảo luận chân thành về mối quan hệ và sự đối thoại giữa chính họ, hướng đi họ nhắm tới, giá trị nào họ tin vào, và bằng cách nào họ làm gương cho toàn bộ doanh nghiệp về sự “đồng bộ” cần có. 

Các cuộc thảo luận như vậy rất khó. Họ có thể phải cần tới một bên thứ ba làm điều phối, hoặc không trong cuộc thảo luận sẽ có một hay hai người có tiếng nói lấn át tất cả, hoặc cuộc thảo luận sẽ dừng ở mức hời hợt và không chạm đến được cảm xúc và suy nghĩ thật của mọi người.

Đừng vội vàng

Sự thiếu đồng bộ, thống nhất này không phải nảy sinh một sớm một chiều, và cũng không thể giải quyết nó ngay sau một buổi họp. Thậm chí cả khi có sự trợ giúp từ bên ngoài, nhóm lãnh đạo cũng cần thời gian để cảm thấy thoải mái với việc thảo luận những khía cạnh nhạy cảm như vậy. Mọi người cần thời gian để suy nghĩ về các cuộc thảo luận, tìm tới những cảm xúc thực sự của bản thân mình, chuẩn bị để cởi mở hơn – và vì thế mà dễ tổn thương hơn, trong căn phòng có thể tràn ngập những người luôn thích mình là số 1.

Một vài cuộc họp đầu tiên có thể sẽ diễn ra trong căng thẳng, tranh luận quyết liệt. Những người tham gia, do không thể trực tiếp tấn công người lãnh đạo cao nhất, sẽ dồn sự quyết liệt (hoặc nỗi sợ hãi) của họ đổ lên người điều phối cuộc họp. Lúc này người điều phối cần giữ được sự bình tĩnh và vai trò trung gian của mình.

Lãnh đạo, quyền lực, cạnh tranh và kiểm soát là một vài trong số những khía cạnh gây tranh cãi và khó khăn nhất để bất kỳ ai, bất kỳ ban lãnh đạo nào có thể mang ra thảo luận, nhưng chúng cũng thường là quan trọng nhất. Đừng tưởng tượng rằng điều đó có nghĩa là buổi họp phải diễn ra theo cách khó khăn hay nhàm chán nào đó. Có thể chỉ cần bắt đầu với một câu hỏi trực diện: “Làm thế nào để chúng ta có thể đồng điệu với nhau hơn? Điều gì chúng ta có thể làm để thể hiện rằng chúng ta đang cùng chung chí hướng?”. Thường thì việc cùng nhau làm nhiều việc hơn, thể hiện sự hợp tác, sẽ giúp mọi việc tiến triển theo con đường đến thành công.

May mắn thay, khi đội ngũ lãnh đạo trở nên thoải mái hơn với việc thảo luận và thể hiện sự “đồng bộ” của chính mình, các quản lý cấp dưới nhìn đó như một làn gió mới, rằng ban lãnh đạo là một tập thể thực sự, gắn kết hơn, cởi mở hơn, ít cạnh tranh nội bộ hơn. Theo bản năng của con người và văn hóa, các quản lý cấp dưới sẽ bắt đầu tự bản thân họ suy nghĩ, cảm nhận, và hành động để đạt được sự thống nhất như lãnh đạo của họ. Từ đó, sự thay đổi trên sẽ như một dòng chảy lan tỏa đến toàn bộ mọi người trong công ty.

Vấn đề được giải quyết

Nếu ban lãnh đạo kiên trì khám phá và thử nghiệm cách họ có thể cho mọi người cấp dưới thấy sự đồng điệu lớn hơn, vấn đề ban đầu sẽ chắc chắn được giải quyết.

Articles

422 — Làm thế nào để đối phó với một nhân viên “gây rắc rối” trong văn phòng?

Nick, đối tác quản lý tại một công ty dịch vụ chuyên nghiệp, chia sẻ về sự tức giận với thái độ của một nhân viên. “Chúng tôi có một nhân viên đã gắn bó 15 năm, ban đầu giao tiếp rất tốt và được thăng chức lên quản lý văn phòng. Tuy nhiên trong vòng vài năm gần đây, anh ta bắt đầu nắm giữ thông tin quá kín, cứ như cho riêng mình, khiến mọi người xem anh ta như một kẻ ngáng đường. Tôi cảm thấy rất không thoải mái với tình huống này. Tôi vẫn chưa trao đổi với anh ta về chuyện này. Tôi nên làm gì?

Người quản lý văn phòng trong câu chuyện trên có thể đang phản ứng với điều gì đó xảy ra ngoài phạm vi văn phòng, nhưng rất có thể là điều ngược lại. Có điều gì đó đã thay đổi trong văn phòng, dẫn tới phản ứng đó. Thông thường rất khó để nhìn ra được cụ thể điều gì đã thay đổi, bởi sự thay đổi thường diễn ra chậm rãi, khiến người ta nhầm tưởng là theo lẽ tự nhiên, vì vậy gần như là không thể thấy được. Dưới đây là các bước bạn có thể thực hiện để hiểu và thay đổi các tình huống dẫn tới những hành vi khó chịu của nhân sự.

Cần phải làm gì với tình huống trên?

Những gì mọi người làm phụ thuộc phần lớn vào hoàn cảnh của bạn. Hầu hết mọi người phản ứng một cách hợp lý với tình huống, từ góc nhìn của cá nhân họ. Nếu bạn muốn hiểu lý do dẫn tới một hành động của ai đó, hãy lùi lại phía sau và xem xét hoàn cảnh của họ, có thể trực tiếp hỏi họ về nó. Nếu Nick có thể hiểu rằng người quản lý văn phòng cư xử như vậy là không phù hợp, dưới góc nhìn của một người quản lý, anh ấy sẽ tìm ra cách để giải quyết tốt vấn đề.

Bước đầu tiên trong quá trình giải quyết vấn đề là xác định ai là người có vấn đề. Trong tình huống này, bản thân người quản lý văn phòng, được Nick xem là đang gây rắc rối, lại không phải người có vấn đề. Chính Nick và những người khác, vốn coi anh ta là “vật cản”, mới là những người có vấn đề. Vấn đề của Nick sẽ không mất đi cho tới khi anh ta tìm ra cách để chính người quản lý văn phòng có nó. 

Một trong những tôn chỉ của văn hóa doanh nghiệp tốt là: “Mọi người muốn được tham gia các quyết định ảnh hưởng tới họ”. Vì vậy những người bị ảnh hưởng bởi một vấn đề nên được chọn tham gia vào quá trình giải quyết nó. Trong ví dụ này, người quản lý văn phòng nên tham gia vào quá trình xây dựng giải pháp, vì ít nhất 3 lý do sau:

  1. Để anh ta trở thành người làm chủ vấn đề.
  2. Khi làm chủ vấn đề, anh ta sẽ có động lực hơn trong việc giải quyết nó.
  3. Anh ta có thể đã biết cách sửa sai rồi nhưng chưa có hành động gì cả bởi đơn giản anh ta không coi đó là một vấn đề.

Cuối cùng, tất cả các tình huống trong công ty, bao gồm cả các “vấn đề”, là cơ hội để phát triển văn hóa doanh nghiệp, để cải thiện các mối quan hệ, giao tiếp, lòng tin, sự tham gia, và tinh thần đồng đội. Nick có thể sử dụng “vấn đề” ở trên là cơ hội cho một sự thay đổi tích cực về văn hóa của công ty.

Nguyên nhân nào dẫn đến sự thay đổi hành vi?

Quá trình thay đổi của người quản lý văn phòng sau 15 năm làm việc không phải diễn ra trong tích tắc. Nick cần phải tìm hiểu xem có vấn đề gì đó trong đời sống cá nhân làm ảnh hưởng tới nhân viên của mình không, ví dụ như hôn nhân trục trặc, người thân đau ốm, hoặc điều gì đó có thể dẫn tới trạng thái trầm cảm. Giả sử như anh ta không có vấn đề gì về mặt cá nhân, lúc này phải đi tìm nguyên nhân tại văn phòng.

Bắt đầu từ ban lãnh đạo

Có thể Nick và các thành viên khác trong ban quản trị công ty đã vô tình làm điều gì đó, tạo tiền đề dẫn tới hành vi không đúng mực của người quản lý văn phòng. Bạn nên nhớ rằng các hệ thống, ví dụ như các công ty, có tính thống nhất rất cao. Một hình mẫu hành vi xuất hiện ở một bộ phận, thường sẽ phát triển và “lây lan” sang các bộ phận khác. Khi có một vấn đề xảy ra ở cấp dưới, bạn gần như chắc chắn cũng sẽ tìm thấy vấn đề đó ở cấp cao nhất. 

Nick nên họp lại với ban quản trị và đặt câu hỏi: “Liệu có gì chúng ta có thể làm, với tư cách một nhóm lãnh đạo, qua những công việc hàng ngày, để thể hiện với mọi người rằng chúng ta không muốn giữ khư khư thông tin quan trọng cho riêng mình không?”.

Đây là những câu hỏi khó và thường không thoải mái cho bất cứ nhóm nào có thể thảo luận. Các nhóm lãnh đạo thường sử dụng một bên thứ ba để giúp điều phối những cuộc thảo luận như vậy.

Đừng sa đà vào việc phân tích

Cố gắng tìm hiểu và phân tích những lý do phức tạp dẫn tới hành vi của con người có thể khiến bạn rơi vào trạng thái “sa lầy”. Các nhà quản lý đôi khi bị cuốn theo suy nghĩ rằng vấn đề của con người cũng giống như vấn đề máy móc hỏng. Nhưng con người không phải là máy móc để bạn có thể tháo rời ra tìm chỗ hỏng. Với con người, thay vì cố gắng thực hiện “phân tích nguyên nhân gốc rễ”, thường sẽ tốt hơn và ít đau đớn hơn nếu tìm hướng đi và cơ hội để giải quyết.

Bước hành động đầu tiên

Nick cũng có thể dàn xếp một buổi họp nhỏ bao gồm anh ấy, vị quản lý văn phòng, một vài người từng bày tỏ sự quan tâm hay lo ngại, và một hoặc hai thành viên ban quản trị khác – sự hiện diện của họ cho thấy tầm quan trọng của vấn đề. 

Tại cuộc họp này, Nick có thể thảo luận về nhu cầu cải thiện giao tiếp của công ty. Anh ấy có thể mô tả một vài ví dụ về vấn đề và hướng giải quyết thành công, đồng thời cũng chia sẻ những gì mà các thành viên ban quản trị đã làm để cải thiện tình trạng giao tiếp của chính họ.

Đừng chỉ tay và đổ lỗi

Một điều rất cần thiết là đừng chỉ tay và đổ lỗi cho một cá nhân nào đó. Nhân viên nên hiểu rằng quản lý nhìn nhận vấn đề là về mặt hệ thống, chứ không phải cá nhân. Việc chỉ tay đổ lỗi chẳng khác nào nói: “Con thuyền đang bị thủng ở phía anh ngồi đó, nên tôi chẳng sao cả”. Đổ lỗi sẽ gây ra trạng thái “phòng thủ”, không phải một phẩm chất nên có trong tổ chức của bạn. 

Cho các thành viên thảo luận về vấn đề, nhưng đừng vội đi tới quyết định hành động ngay trong buổi họp đầu tiên này. Yêu cầu mọi người tham gia buổi họp trong vòng 2 tuần tới hãy suy nghĩ về trải nghiệm của chính họ khi giao tiếp trong công ty và điều gì họ cho là có thể thực hiện để cải thiện tình hình.

Lên lịch thực hiện một buổi họp khác 2 tuần sau đó để thảo luận và tiến tới hiểu sâu hơn về tình hình, để nghe ý tưởng của mọi người về những thay đổi có thể thực hiện, và thống nhất xem ai sẽ làm gì để đạt được sự thay đổi đó.

Những vấn đề trên toàn hệ thống, như là về giao tiếp hay các mối quan hệ, thuộc vào top những bài toán nan giải nhất mà người quản lý phải đối mặt. Giải quyết những vấn đề sâu xa này đòi hỏi sự quan tâm liên tục từ ban lãnh đạo. Điều này có nghĩa là tổ chức các cuộc họp thường xuyên, minh bạch và cởi mở, tập trung vào việc cùng nhau tiến về phía trước, từng bước nhỏ một. Chỉ khi ban lãnh đạo thể hiện được sự quan tâm nghiêm túc đến vấn đề, mọi nhân viên cấp dưới mới nghe theo và cùng nhau thay đổi.

Mọi con đường đều dẫn tới thành Rome

Một khi lãnh đạo cấp cao làm rõ với bản thân họ và toàn thể nhân viên rằng một vấn đề cụ thể nào đó cần được chú ý giải quyết, sẽ có nhiều hướng tiếp cận. Các vấn đề về văn hóa thường liên quan mật thiết với nhau, vì vậy việc thực hiện song song thay đổi trong một vài khía cạnh văn hóa có liên quan khác cũng có thể rất hiệu quả. Nếu bạn không thể quyết định sẽ bắt đầu từ đâu, chỉ cần yêu cầu nhân viên suy nghĩ và đưa ra đề xuất là được. 

Thay đổi văn hóa là một quá trình mang tính “tiến hóa”. Bước tiếp theo sẽ phụ thuộc vào những gì xảy ra khi bạn thực hiện bước trước đó. Một khi bạn đã tìm được cho mình đích đến, tức là những phẩm chất nào bạn muốn có, hoặc những gì bạn muốn thay đổi, nếu bạn cởi mở và phản ứng nhanh với những gì xảy ra ở từng bước, sẽ không quan trọng bạn bắt đầu từ đâu, chọn lối đi nào, bạn sẽ chắc chắn về đích an toàn.

Articles

418 — Biến một nhóm đông thành viên thành một nhóm nhỏ hơn đầy độc lập, tự chủ

Nơi làm việc luôn tràn ngập các cơ hội để có thể khai thác tinh thần độc lập, một giá trị rất quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp. Khơi dậy tinh thần này sẽ có giá trị khích lệ rất lớn, như ở câu chuyện dưới đây.

Những cuốn sách, bài giảng lịch sử luôn chứa đầy những câu chuyện về những con người, những dân tộc bị áp bức đấu tranh giành độc lập cho bản thân họ. Tinh thần trên đã ăn sâu vào trong tiềm thức của đại bộ phận con người trên Thế giới, từ các nước nay đã rất phát triển như Mỹ, Nhật, tới các nước đang phát triển như Việt Nam. Các tập đoàn hiện đại có thể khai thác chính tinh thần này, để mỗi nhân viên trở thành những cá thể độc lập, tự do suy nghĩ, có trách nhiệm, có giá trị và sáng tạo.

Cơ hội “giành độc lập” cho tất cả nhân viên

Trong một cơ sở liên hợp ở California của một công ty nhà nước, tôi (tác giả) làm việc với ban lãnh đạo nhằm xây dựng một nhóm giải quyết các vấn đề của nhân viên. Họ tồn tại một vấn đề rất lớn – Bắt buộc làm việc vào dịp cuối tuần. Đây là một chính sách gây nhiều tranh cãi và chia rẽ trong nội bộ. Một số người thích điều đó để được nhận lương làm thêm giờ. Tuy nhiên rất nhiều người chán ghét nó, coi đó là một sự phá vỡ tới nhịp sống riêng tư của gia đình họ. Ban lãnh đạo mời các tình nguyện viên tham gia thành lập một nhóm nhân viên có nhiệm vụ nghiên cứu, thảo luận về vấn đề, từ đó đưa ra các giải pháp.

Tổng cộng có 24 nhân viên đã xung phong tham gia. Ban lãnh đạo quyết định sẽ chọn từ đó ra 12 người lập thành một nhóm làm việc. Tôi đề nghị họ tạo điều kiện tổ chức một buổi họp giải quyết vấn đề với các tình nguyện viên, chủ đề sẽ là “Giảm từ 24 tình nguyện viên xuống thành nhóm làm việc 12 người”. Ban lãnh đạo hoài nghi về khả năng những người hăng hái xung phong này có thể lựa chọn loại ai, giữ ai, để giảm nhóm xuống còn 1 nửa thành viên. Mặc dù vậy, họ đã chấp nhận logic của Quy tắc vàng trong văn hóa: “Nếu mọi người bị ảnh hưởng bởi một quyết định, tốt nhất là họ nên tham gia vào việc ra quyết định ấy”. Bởi vì tôi là người đưa ra gợi ý, và vì cuộc họp xem ra sẽ khó khăn, họ yêu cầu tôi đứng ra làm người điều phối.

Tạo ra một nhóm làm việc hiệu quả, tự chủ

Toàn bộ 24 tình nguyện viên có mặt tại buổi họp. Tôi vạch ra cho họ thấy quy trình có thể sử dụng để cắt giảm thành viên của nhóm xuống còn 12 người. Đầu tiên, họ cần phải bàn luận và quyết định xem tiêu chí đưa ra để lựa chọn thành viên là gì. Tiếp theo đó họ cần bầu chọn và xếp hạng mọi người, theo từng tiêu chí ấy. Cuối cùng top 12 người có điểm số cao nhất sẽ được đưa ra bàn luận, đánh giá thêm 1 lần nữa, lấy sự đồng thuận từ tất cả mọi người. Sau cùng, nếu mọi việc suôn sẻ, đó sẽ là 12 thành viên được giữ lại của nhóm.

“Kết quả sẽ nằm hoàn toàn trong tay các bạn”, tôi nhấn mạnh. 

Tất cả mọi người đều đồng ý và tôi có thể thấy họ rất hào hứng với cảm giác được nắm quyền kiểm soát đối với quyết định này. Các tiêu chí họ liệt kê ra khá đơn giản, ở mức cơ bản. Nhóm 12 người cuối cùng phải đại diện cho:

+ Mỗi bộ phận trong công ty

+ Mỗi nhóm tuổi khác nhau

+ Những người mong muốn làm việc vào cuối tuần và những người không muốn điều đó

+ Những người không hài lòng và đã từng lên tiếng, và những người sẵn sàng lên tiếng vì mọi người

Tôi truyền đến tay họ tờ giấy ghi tên toàn bộ thành viên và yêu cầu họ nghĩ đến các tiêu chí trên trong lúc lựa chọn ra top 12 người xứng đáng nhất theo từng tiêu chí. Họ mất khoảng 10 phút để làm điều này. Tôi đứng ra tổng hợp kết quả và in ra cho mỗi người 1 bản. Tôi hỏi họ hãy nhìn vào top 12 người có điểm số cao nhất và so sánh thêm 1 lần nữa với các tiêu chí đặt ra.

“Nếu chúng ta đồng ý với danh sách 12 người này, liệu họ có đại diện cho các nhóm người, các khía cạnh mà các bạn thấy nên góp mặt hay không?”. Họ đồng thanh trả lời: “Chắc chắn là có”.

Mọi người rời buổi họp đều tỏ ra ngạc nhiên, ấn tượng, tự hào, và sau cùng là hài lòng với những gì họ đạt được. Những người không thuộc vào nhóm 12 người được lựa chọn có thể đã cảm thấy thất vọng, nhưng vì chính họ cũng là một phần của quyết định sau cùng, họ đã rất hài lòng với nó.

Ban lãnh đạo còn hơn cả hài lòng

Phản ứng của ban lãnh đạo trước 12 cái tên được lựa chọn là: “Đó là một nhóm cực kỳ tốt. Chúng tôi cũng không thể tự mình lựa chọn tốt hơn nữa. Nếu chúng tôi là người đưa ra lựa chọn, chắc chắn sẽ có rất nhiều ý kiến trái chiều, phản đối, đặc biệt là từ những người không được chọn. Chúng tôi chắc chắn sẽ sử dụng lại quy trình này”.

Articles

327 — Quy trình lựa chọn cởi mở giúp tìm ra những ứng viên sáng giá nhất

Khi một nhóm người được trực tiếp tham gia vào quá trình lựa chọn người lãnh đạo của nhóm, bạn sẽ tìm ra được ứng cử viên tốt nhất và một nhóm làm việc năng động, tận tâm. Quá trình này cũng thể hiện những giá trị văn hóa đáng mơ ước của doanh nghiệp.

Hãy tưởng tượng tình huống một vị giám đốc bộ phận của công ty bạn bất ngờ từ chức, khiến bạn, trong vai trò một người lãnh đạo cao nhất, phải nhanh chóng tìm người thay thế. Đừng coi đó là một thử thách, trở ngại, hãy tận dụng cơ hội bất ngờ này để thu hút sự tham gia của những người bị ảnh hưởng nhiều nhất – nhóm các quản lý trong bộ phận, vào quá trình lựa chọn. 

Nếu làm đúng, quá trình này sẽ giúp tìm ra ứng cử viên tốt nhất và giúp văn hóa làm việc của bộ phận phát triển hơn nữa. Dưới đây là một quy trình bạn có thể tham khảo.

Đầu tiên, mời các quản lý trong bộ phận tham dự một cuộc họp nhằm lựa chọn một vị lãnh đạo mới. Trong cuộc họp, chỉ ra cho họ thấy quy trình đưa ra quyết định gồm các bước:

+ Xây dựng và thống nhất các tiêu chí lựa chọn Giám đốc bộ phận mới

+ Xếp hạng mức độ quan trọng của các tiêu chí

+ Lần lượt đánh giá từng người trong buổi họp theo từng tiêu chí đã chọn

+ Thảo luận kết quả

Hãy làm rõ rằng kết quả của cuộc thảo luận này chưa chắc đã là quyết định sau cùng, nhưng ít nhất cũng đóng phần quan trọng trong quá trình đưa ra lựa chọn. Cần phải có được sự đồng thuận của tất cả mọi người mới có thể triển khai theo quy trình này được. Bởi nó bao gồm sự đánh giá lẫn nhau giữa các đồng nghiệp, nên mọi người sẽ e ngại. Nhấn mạnh rằng nội dung cuộc họp phải được hoàn toàn giữ bí mật và yêu cầu họ cam kết thực hiện điều này.

Phát triển các tiêu chí lựa chọn

Yêu cầu mọi người nghĩ về những phẩm chất họ muốn ở người lãnh đạo mới.

“Hãy nghĩ về một người từng lãnh đạo bạn, tạo cho bạn cảm giác động lực và cống hiến, giúp công việc của bạn dễ dàng hơn. Với suy nghĩ ấy trong đầu, hãy nghĩ đến những phẩm chất bạn cần ở người lãnh đạo mới”.

Đây là một phần rất quan trọng, vì vậy hãy cho mọi người thoải mái thời gian để suy nghĩ, và khuyến khích họ thảo luận công khai với nhau. Sau đó dành ra 5 phút yêu cầu từng người viết ra giấy suy nghĩ của mình.

Tiếp theo hãy ghi lại tất cả các tiêu chí mà mọi người nghĩ ra, sau đó yêu cầu họ rút gọn danh sách xuống còn từ 6 tới 10 tiêu chí.

Bước cuối cùng, in ra cho mỗi người 1 bản danh sách các tiêu chí vừa đồng thuận, rồi yêu cầu mỗi người xếp hạng các tiêu chí theo mức độ quan trọng, từ 1 – quan trọng nhất đến hết. Sau đó tổng hợp lại kết quả và xếp hạng các tiêu chí theo tổng số thứ hạng của chúng. Tiêu chí có tổng số thứ hạng thấp nhất sẽ là tiêu chí quan trọng nhất theo lựa chọn của nhóm.

Có được sự đồng thuận của mọi người về bảng tiêu chí đánh giá ứng viên đã là kết quả thành công của buổi họp rồi. Bạn có thể thực hiện ngay việc đánh giá ứng viên, hoặc để dành riêng sang một buổi họp khác.

Xếp hạng các ứng viên theo bảng tiêu chí

Kẻ một bảng biểu với hàng ngang là các tiêu chí lựa chọn, cột dọc là tên các ứng viên. In tấm bảng ra cho mỗi người 1 bản, sau đó yêu cầu họ xếp hạng mọi người, theo từng tiêu chí, theo thứ hạng từ cao tới thấp (tất nhiên là trừ bản thân họ ra). Giải thích thêm rằng kết quả tổng hợp sau cùng sẽ là thông tin mang tính tập thể, lẫn từng cá nhân họ. Yêu cầu họ thực hiện việc xếp hạng trong yên lặng, không trao đổi, không cho nhau biết ý kiến của mình. Sau khi mọi người đã hoàn thành, thu thập lại kết quả, tổng hợp vào 1 bảng và in ra cho mỗi người 1 bản. Tờ phiếu xếp hạng của mỗi người lúc này không còn ý nghĩa, hãy hủy nó đi để đảm bảo tính bí mật và riêng tư.

Thảo luận về kết quả

Với bảng kết quả đánh giá sau cùng, mỗi người quản lý sẽ biết được cả nhóm đánh giá nhau như thế nào, ở từng tiêu chí. Chắc chắn sẽ có người cao, kẻ thấp, cũng có thể có người vượt trội hơn hẳn, như một ứng cử viên sáng giá nhất. Hãy để mọi người có nhiều thời gian thảo luận thẳng thắn, công khai với nhau về kết quả trên. Cuộc thảo luận có thể sẽ diễn biến theo chiều hướng hiệu quả bất ngờ.

Cần sử dụng một cách cẩn trọng

Quy trình thảo luận và tìm ra ứng viên hàng đầu trên không phải dành cho mọi nhóm công việc. Trong một tập thể cạnh tranh, đấu đá, hoặc thiếu tin tưởng nhau, kết quả buổi họp như vậy có thể là mồi lửa châm ngòi cho những cuộc chiến cá nhân bên ngoài phòng họp. Đó là một điều nguy hiểm và thiếu công bằng. Bởi vì nguy cơ lạm dụng vì mục tiêu cá nhân trên, hãy chắc chắn thảo luận kỹ càng và chi tiết quy trình với nhóm trước khi tiến hành cuộc họp. Cần sự thấu hiểu rõ ràng và đồng thuận của tất cả mọi người mới có thể tiến hành được.

Trong một bối cảnh phù hợp, quy trình trên sẽ diễn ra một cách thú vị và bổ ích. Nó giúp xác định người thực sự đủ năng lực lãnh đạo nhóm đi tới một tầm cao mới.

Tổng hợp lại, quy trình này giúp:

+ Lôi kéo sự tham gia của những người chịu ảnh hưởng nhất

+ Thể hiện mức độ cởi mở mới và sự tham gia của tập thể vào một khía cạnh rất nhạy cảm

+ Bằng cách biến việc lựa chọn nhân sự cấp cao thành một quy trình cởi mở, nó giúp làm giảm những nghi ngờ về sự thiên vị

+ Thể hiện cho các nhân sự quản lý thấy rằng họ được đánh giá cao, ý kiến của họ có giá trị, và khuyến khích họ làm điều gì đó tương tự với các nhân sự dưới quyền mình

+ Đưa ra một bộ tiêu chí lựa chọn nhân sự rõ ràng

+ Nếu ứng cử viên số một được chọn ra từ kết quả của quy trình này, gần như chắc chắn họ sẽ đảm nhận tốt trọng trách mới, bởi họ có được sự ủng hộ của cả nhóm

+ Giúp nhân sự quản lý nhận được phản hồi từ những người đồng cấp, qua đó nhìn nhận được những mặt mình cần phải thay đổi.

 

Articles

132 — Để hiểu về hành vi, hãy nhìn vào hoàn cảnh

Hành vi của một con người là thông tin về hoàn cảnh của người đó. Văn hóa chính là hoàn cảnh. Để hiểu về văn hóa, hãy nhìn vào những gì người khác làm. Để hiểu về hành vi, hãy nhìn vào văn hóa.

Khi có một sự cố xảy ra:

Đừng tập trung vào vấn đề con người, coi họ như là vấn đề.

Đừng nhìn vào vấn đề như chúng là một sự kiện riêng biệt.

Hãy nhìn vào tình huống dẫn tới vấn đề.

“Không có gì tự nhiên xảy ra”. Phần lớn vấn đề đến từ hệ thống. Phần lớn vấn đề của hệ thống đến từ những quyết định sai lầm, dẫn tới sự yếu kém trong giao tiếp và các mối quan hệ. Đó là những vấn đề về mặt văn hóa. Vì vậy mà văn hóa luôn là một phần của bất kỳ vấn đề nào, thậm chí còn thường xuyên là nguyên nhân gốc rễ.

Văn hóa là bối cảnh cho các hành động của con người

Những gì con người làm xuất phát từ bản thân họ là ai và hoàn cảnh mà họ đang ở trong. Con người trong cùng một nền văn hóa sẽ có cách cư xử tương tự nhau bởi họ có chung cảm nhận về điều gì là phù hợp. Trong môi trường công việc, văn hóa địa phương kết hợp với văn hóa của công ty sẽ quyết định cho chúng ta biết điều gì là phù hợp. Các nhà nhân chủng học từ lâu đã kết luận rằng văn hóa là bối cảnh để có thể giải thích cho hành động của con người.

Tính cách đóng vai trò quan trọng trong hành xử của mọi người. Là một nhà quản lý, bạn không thể thay đổi tính cách của một ai đó, và cũng không nên cố gắng làm vậy. Tình huống hoặc văn hóa của công ty là 2 phần quan trọng nhất cần xem xét đến, bởi vì:

Thứ nhất: Văn hóa là phần mà người lãnh đạo có thể kiểm soát được

Thứ hai: Quản lý về mặt văn hóa sẽ vô cùng có ích. Phát triển văn hóa của công ty là đòn bẩy nâng toàn bộ “con thuyền”, chứ không chỉ một phần riêng lẻ.

Articles

123 — Sự tiến hóa và văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp không phát triển theo các tiến trình thông thường như các vấn đề về vận hành. Văn hóa phát triển với một quá trình “tiến hóa” thực thụ. Ví dụ để đáp ứng môi trường mới, cơ hội mới, chứ không bao giờ là từ một sự ép buộc. Bạn có thể khiến văn hóa công ty phát triển, nhưng không phải bằng cách ra một mệnh lệnh từ cấp trên.

Với những nhà lãnh đạo, họ có thể tác động khiến văn hóa tại doanh nghiệp của mình thay đổi. Họ có thể làm được điều đó đơn giản chỉ từ thanh đổi phong cách lãnh đạo của mình. Khi một người lãnh đạo thể hiện sự cởi mở, tin tưởng trong các hành động của mình, họ sẽ trực tiếp thay đổi môi trường làm việc. Từ đó văn hóa cũng sẽ thay đổi nhằm thích ứng theo.

Một văn hóa làm việc tiến bộ, có sự phát triển tốt là điều rất có giá trị với cả các cá nhân trong công ty lẫn sự thành công trong kinh doanh. Dưới đây là các nguyên tắc cần nắm được về sự tiến hóa trong văn hóa doanh nghiệp.

Trước tiên cần hiểu tiến hóa là gì

Theo nghĩa hiểu rộng nhất, tiến hóa là sự thay đổi theo thời gian. Hay một cách khoa học hơn, như theo nhà bác học Darwin, sự tiến hóa sinh học xảy ra khi một sự thay đổi về mặt di truyền lan rộng trong một quần thể lớn của một loài, bởi chúng giúp loài đó có thể tồn tại và thích ứng với môi trường mới.

Trong cách sử dụng hàng ngày, “tiến hóa” có thể được sử dụng rộng rãi để nói về các sinh vật, thiên hà, ngôn ngữ, văn hóa, con người, và thậm chí cả trong chính trị.

Sự tiến hóa đòi hỏi phải thích ứng với môi trường

Hàng tỷ năm về trước khi nhiệt độ của trái đất giảm, và các thành phần hóa học cần thiết xuất hiện, sự sống bắt đầu trỗi dậy trên Trái đất. Sự sống chính là một phản ứng kỳ diệu trước một môi trường đã đổi thay. 

Các sinh vật sau đó ngày một trở nên phức tạp hơn, cũng là từ sự phản ứng trước những môi trường sống phức tạp. Sau cùng, sự sống đã sinh sôi nảy nở và phủ rộng khắp toàn Trái đất, như chúng ta biết hiện nay.

Các sinh vật sống tồn tại được chỉ khi chúng có khả năng thích nghi tốt. Nếu môi trường thay đổi và các sinh vật không thích ứng theo, chúng sẽ phải đối mặt với diệt vong. Loài khủng long khổng lồ, thống trị Trái đất một thời đã phải đi đến tuyệt chủng sau khi một thiên thạch lớn va vào trái đất, gây ra các biến đổi mạnh mẽ về khí hậu.

Nếu bạn không muốn doanh nghiệp của mình trong vòng xoáy của thời cuộc phải rơi vào tình huống hiểm nghèo như vậy, hãy luôn chuẩn bị sẵn sàng.

Sự tiến hóa của con người

“Sự tiến hóa của con người” có 3 ý nghĩa phổ biến:

Đầu tiên là quá trình tiến hóa sinh học. Chính là thứ giúp chúng ta tiến một bước giài từ một loài linh trưởng tới người hiện đại. Các thay đổi đáng chú ý nhất là bộ não có kích thước lớn hơn, dáng đi thẳng đứng và các ngón tay linh hoạt hơn.

Thứ hai là sự phát triển cá nhân của mỗi người từ thời thơ ấu đến lúc trưởng thành, từ những suy nghĩ tương đối đơn giản tới những cảm xúc phức tạp về mặt tâm lý.

Thứ ba là sự tiến hóa của xã hội, với kỹ năng giao tiếp và kỹ năng xã hội phát triển đến mức rất cao. Nổi bật trong đó có thể kể đến chính là trong ngôn ngữ và văn hóa.

Sự “tiến hóa” của doanh nghiệp

Văn hóa của một công ty phát triển, hay nói cách khác là “tiến hóa”, nếu nó phát triển theo chiều hướng tốt hơn cho nhân sự công ty và tốt hơn cho công việc kinh doanh. Quá trình này tương đồng với sự tiến hóa trong sinh học, khi mà những thay đổi về di truyền tồn tại được vì chúng mang lại lợi ích cho các giống loài, Tương tự như vậy, những thay đổi tích cực của một công ty là điều giúp đảm bảo cho sự phát triển trường tồn của doanh nghiệp.

Khi có một nền văn hóa doanh nghiệp phát triển tốt, giúp nhân sự có thể cống hiến tốt hơn cho công việc, doanh nghiệp sẽ có năng suất tốt hơn, lợi nhuận tốt hơn, từ đó năng lực cạnh tranh cũng được nâng cao. 

Khi thị trường xuất hiện các thay đổi, các công ty “tiến hóa” tốt hơn sẽ có cách phản ứng nhanh chóng, phù hợp, hiệu quả hơn. Nhờ đó mà nó sẽ vượt qua được thách thức, tiếp tục lớn mạnh. Trong khi đó các công ty kém phát triển hơn, kém thích nghi hơn sẽ phải đối mặt với thất bại.

Thế nào là một nền văn hóa doanh nghiệp phát triển mạnh

Văn hóa và tính cách rất giống nhau. Một văn hóa doanh nghiệp phát triển tốt sẽ tương tự như một người trưởng thành. Nó có thể mang các đặc tính như: cởi mở, tự tin, có trách nhiệm, đồng cảm, khoan dung, gắn bó, tin cậy,…Lúc này mọi hành động sẽ dựa trên một nhóm các giá trị tốt đẹp và rõ ràng.

Văn hóa công ty kém phát triển sẽ tương tự như một người kém phát triển. Nó có thể mang các đặc tính như: bốc đồng, hung hăng, sợ hãi, phụ thuộc, thù hằn,…Ví dụ cụ thể như luôn nhìn nhận mọi sự việc theo hướng trắng và đen rành rọt, không có chỗ cho những “vùng xám”. Hay một ví dụ khác là luôn đổ lỗi cho cá nhân, thay vì nhìn nhận và đánh giá tình huống, sự việc.

Tiến hóa không phải là một bài giảng giúp tạo động lực

Mặc dù các hoạt động đào tạo, hội thảo, nhằm mục đích tạo cảm hứng cho nhân viên là rất phổ biến trong các doanh nghiệp, nhưng chúng sẽ không thể giúp thay đổi văn hóa làm việc. Không thể có cách nào giúp thực hiện điều đó một cách nhanh chóng, dễ dàng

Như đã nói ở trên, tiến hóa là một quá trình thay đổi lâu dài, trong đó các đặc điểm phù hợp sẽ được giữ lại, còn các đặc điểm không phù hợp có thể sẽ dần biến mất.

Trớ trêu thay là các nỗ lực thay đổi văn hóa doanh nghiệp bằng những chỉ thị trực tiếp từ lãnh đạo, hay từ các sự kiện truyền cảm hứng sáo rỗng lại có thể khiến văn hóa doanh nghiệp “thụt lùi” đi.

Những quyết định, chỉ thị từ trên “đổ xuống đầu” nhân viên như vậy chỉ làm củng cố thêm bản chất độc đoán của cấp lãnh đạo. Đây chính là một trong những tính chất điển hình của một nền văn hóa làm việc kém phát triển.

Tiến hóa là rất khó đoán định được

Vào buổi sơ khai của vũ trụ, ai có thể tưởng tượng một ngày sự sống sẽ sinh sôi, con người phát triển và tiến tới các nền văn hóa, văn minh như hiện tại? Tiến hóa rõ ràng là một quá trình không thể đoán trước được, một sự bất ngờ thực sự từ tạo hóa. Cũng giống như vậy, có vô số cách để văn hóa doanh nghiệp của một công ty đạt tới mức phát triển cao.

Để minh họa cho sự khó lường này, thử đặt tình huống lãnh đạo doanh nghiệp cho phép nhân sự tham gia vào quá trình đưa ra các quyết định ảnh hưởng trực tiếp tới họ. Kết quả sau cùng từ sự “cởi mở” này thường rất bất ngờ.

Ví dụ như sau: Một nhóm kỹ sư tại một nhà máy hóa chất thực hiện một buổi thuyết trình về hệ thống cung cấp nguyên liệu mới mà họ dự định lắp đặt. Người được cho tham gia buổi thuyết trình là nhóm các công nhân tại chính khu vực dự định lắp hệ thống đó. 

Thật bất ngờ khi một công nhân lâu năm cho biết hệ thống như vậy đã có sẵn ngay gần vị trí đó rồi. Hóa ra nhóm kỹ sư quá tin tưởng vào bản thiết kế gốc của nhà máy mà không biết thực sự công trình đã có thay đổi gì so với bản vẽ ban đầu. 

Sau cùng nhóm kỹ sư quyết định bỏ kế hoạch nâng cấp của mình, nhờ vậy tiết kiệm một khoản đầu tư đáng kể.

Văn hóa phát triển bởi con người muốn chúng “tiến hóa”

Con người luôn muốn làm việc hiệu quả hơn, tham gia sâu hơn, giao tiếp tốt hơn, được ghi nhận đúng đắn hơn và có mối quan hệ tốt hơn tại nơi làm việc. Vì vậy các doanh nghiệp luôn phải chịu một áp lực “thay đổi” hết sức tự nhiên theo hướng như vậy. 

Bởi vậy mà khi các nhà lãnh đạo thể hiện rằng họ muốn văn hóa doanh nghiệp mình phát triển, hầu hết nhân sự sẽ nhanh chóng hưởng ứng. Có thể nói là thách thức lớn đối với một người lãnh đạo trong vấn đề này là dám đứng sang một bên để nhường chỗ cho quá trình “chọn lọc tự nhiên” được hoạt động.