Charles Darwin discovered a key principle of evolution — survival of the fittest.  Massive dinosaurs dominated Earth for 20 million years, but following a sudden environmental change, it was the insignificant, tiny, agile mammals that adapted and survived. Darwin recognized that in the long run, fittest = most adaptable.

With today’s increasingly uncertain business environment — in markets, technology and regulation — organizing your company around yesterday’s predictability, brings unacceptable risk. We no longer have a stable environment — where the appropriate response is a hierarchic structure, policy manuals, and detailed procedures for each contingency. In a changing, uncertain, unpredictable environment, employees who are hampered by old-style structures and policies can’t respond quickly or properly. That’s the path to extinction.

Engage Employees with the Marketplace

The key to quickly adapting to the changing marketplace is being highly engaged with that marketplace. You can’t predict where the changes will come from but you will minimize your risk if every employee is fully committed and engaged, rapidly responding to change by feeding information into the organization, information they constantly receive through their engagement.

That kind of organizational adaptability takes strong relationships and trust. But how can you hold an employee’s trust when you can’t even promise they’ll be here tomorrow? “I want committed employees, but I can’t commit to them.” This looks like a dilemma. The challenge is to build a company culture, where employees are committed, open and trusting, but at the same time understand and accept that there are no employment guarantees.

It Takes Honesty, Openness, and Trust

Employees know the realities of business. Adults appreciate straight talk. Unfortunately, many managers think they should always put on a good front and that that sometimes means concealing negative information that may significantly affect employees, such as a severe financial downturn. But in an open and trusting workplace, where people at all levels are committed to each other, managers can talk as straightforwardly to employees about the financial health of the company, or unstable markets, or employment as they can about anything else.

Employees should be able to trust management to be open and honest, no matter what the topic. In such a workplace, employees will accept the facts as facts because they know that no matter what happens, managers will do their best for everybody. That’s the new contract. It’s powerful and it works.

Does that sound hard to achieve? You might need help getting there, but the result is an adaptive, market-responsive company, guaranteeing survival. Darwin would approve, maybe even smile.

cc 437 — vanhoadoanhnghiep

Biến đổi sếp của bạn từ hình tượng một gã khổng lồ, như mẹ như cha, trở lại thành một con người gần gũi bình thường, có thể là một trải nghiệm rất đặc biệt. Làm như vậy có thể giúp bạn xây dựng một kỹ năng rất giá trị cho các công việc trong tương lai.

Cảm nhận của chúng ta về sếp của mình đến phần lớn từ thời thơ ấu, khi chúng ta có trải nghiệm với các vị sếp đầu tiên trong đời, chính là cha mẹ – những “người khổng lồ” thực sự trong tâm hồn trẻ thơ. Gánh nặng về mặt tâm lý này theo chúng ta mãi về sau, khiến cho chúng ta khó có thể nhìn nhận những cá nhân có thẩm quyền như sếp là một người…bình thường. 

Nhưng quả thật họ cũng chỉ là con người như chúng ta mà thôi, với những suy nghĩ, lo toan, cảm xúc yêu, ghét, khúc mắc trong gia đình,…May mắn thay, bạn có thể thực hiện một số việc nhằm giúp xây dựng một mối quan hệ gần gũi, “bình thường” hơn với sếp của mình.

Hãy mở lòng ra và bắt đầu bằng việc nói chuyện

Hãy bắt đầu với một sự thật. Những người lãnh đạo thường cảm thấy bị cô lập, bị “cho ra rìa” trước vòng xoáy những điều xảy ra bên dưới họ. Đây là vấn đề nan giải với những CEO vốn nằm trên đỉnh kim tự tháp quyền lực. Sự cô lập này xảy ra khi nhân viên không cảm thấy thoải mái với việc mở lời nói chuyện xã giao bình thường mà nhường “quyền” đó cho người sếp của mình. Điều này làm hạn chế sự giao tiếp chiều từ dưới lên trên.

Các quản lý cấp cao khao khát cải thiện các mối quan hệ và những luồng thông tin từ nhân viên, nhưng họ không biết làm cách nào để thay đổi tình hình. Một số người còn được dạy rằng không nên giữ các mối quan hệ cá nhân với cấp dưới bởi điều đó có thể cản trở việc đưa ra những phản hồi tiêu cực, hoặc dẫn tới việc bị nhìn nhận là một sự thiên vị.

Nếu bạn là một người nhân viên, việc cải thiện mối quan hệ với sếp của bạn không cần phải là điều gì đó thật to tát. Có thể đơn giản chỉ là mỉm cười chào họ vào mỗi buổi sáng, đề cập đến kết quả trận bóng đêm trước, hay hỏi thăm cuối tuần của họ như thế nào. Một lời nhận xét hay chia sẻ nhỏ có thể mở đường cho một cuộc trò chuyện, và dẫn tới việc người lãnh đạo đó cũng cởi mở hơn với bạn. Dưới đây là một cách thậm chí còn chủ động hơn.

Tôi (tác giả) đã từng dạy các khóa học về quản lý tại Đại học UC Irvine. Học viên là những giám sát viên hay quản lý còn ít kinh nghiệm với những vị trí này. Một nhiệm vụ tôi giao cho họ là áp dụng những gì học trên lớp vào thực tiễn công việc hàng ngày của họ. Một bài tập là thực hành các cuộc “Phỏng vấn văn hóa”. Mỗi học viên phải tiến hành “phỏng vấn” một người họ làm việc cùng nhưng không biết rõ về bản thân họ. Kết quả luôn hết sức ấn tượng. Dưới đây là một ví dụ.

Mike là một kỹ sư tuổi ngoài 20, làm việc ở một công ty tư vấn có 12 người. Mike cảm thấy xa cách với vị chủ công ty, người mà Mike nói rằng: “Luôn dành quá nhiều thời gian ngồi trong phòng làm việc”. Mike quyết định mời vị chủ nhân đi ăn chưa và tiến hành “phỏng vấn” ông này. Mike khá e ngại với kế hoạch này, nhưng được cả lớp động viên. Trong buổi học tuần sau đó, Mike cho biết cuộc hẹn đã diễn ra rất tốt đẹp. Sau buổi ăn trưa ấy, người chủ đã thay đổi. Ông ta đi lại trong văn phòng nhiều hơn và chủ động bắt chuyện với nhân viên của mình. “Đó là lần đầu tiên tôi thấy ông ấy làm vậy”, Mike cho biết.

Hai năm sau đó, tại một hội nghị chuyên môn, Mike đã tìm gặp bằng được tôi và hào hứng thông báo rằng anh ấy đã được đề cập lên chức Chánh văn phòng. Mike nói rằng sự đề bạt này chính là bắt nguồn từ cuộc phỏng vấn ngày hôm ấy. Nó đã làm thay đổi mối quan hệ của anh và sếp của mình.

Làm điều gì đó cùng nhau

Một cách bình thường hơn, và cũng rất hiệu quả để xây dựng một mối quan hệ, đó là cùng nhau làm điều gì đó. Đó có thể là cùng nhau làm việc trong một dự án kinh doanh, hoặc thứ gì đó đời thường hơn, chẳng hạn cùng nhau tham gia đội bóng, cùng nhau tham gia các hoạt động văn hóa, văn nghệ,…

Điều gì sẽ xảy ra nếu nỗ lực “xây cầu nối” của bạn với sếp thất bại?

Một số nhà quản lý sử dụng vai trò của họ để tự cô lập bản thân và tránh những sự thân mật với nhân viên cấp dưới. Những người quản lý đó thường thấy việc duy trì các mối quan hệ là điều quá khó, vì vậy họ thích giữ khoảng cách với nhân viên hơn. Trong trường hợp này nỗ lực cải thiện mối quan hệ với cấp trên của bạn có thể sẽ phải thất bại.

Nếu những nỗ lực lặp đi lặp lại của bạn, nhằm thiết lập mối quan hệ tốt hơn với sếp sau cùng đều chẳng đi tới đâu cả, bạn có thể đang phải đối đầu với một trong những vị sếp cực kỳ khó tính và đáng sợ. Trong trường hợp này bạn không thể làm gì được nhiều. 

Nếu việc thiếu một mối quan hệ gần gũi thực sự là một vấn đề, giải pháp tốt nhất cho bạn có lẽ là tìm một vị trí khác, nơi có một người lãnh đạo cởi mở hơn. Các nghiên cứu chỉ ra rằng mối quan hệ kém gần gũi với người quản lý trực tiếp của mình chính là nguyên nhân phổ biến nhất dẫn tới quyết định xin thôi việc.

Author, Anonymous, circa 2000?
(I put this article on the website for your entertainment and enlightenment. This is not a real suggestion.)

Sometimes topical or fashionable words block real communication.

Do you keep falling asleep in staff meetings? What about those long and boring conference calls?

Here’s a way to change all of that:

1. Before (or during) your next meeting, seminar, or conference call, prepare your “Bullshit Bingo” card by drawing a square — I find that 5″ x 5″ is a good size — and dividing it into columns — five across and five down. That will give you 25 1-inch blocks.

2. Write one of the following words/phrases in each block (or include other fashionable but fuzzy words used in your company):

• At the end of the day
• Ballpark
• Bandwidth
• Benchmark
• Bilateral
• Bottom line
• Cascade
• Client focus(ed)
• Core competencies
• Disruptive technology
• Empower (or empowerment)
• Fast track
• Game changer
• Game plan
• Knowledgebase
• Leverage
• Mindset
• Multiple times
• Out of the box
• Out of the loop
• Proactive
• Result-driven
• Revisit
• Sequential or sequentially
• Strategic fit
• Take that off-line
• Thought leader
• Touch base
• Transparency
• 24/7
• Value-added
• Win-win

3. Check off the appropriate block when you hear one of those words/phrases.

4. When you get five blocks horizontally, vertically, or diagonally, stand up and shout “BULLSHIT!”

Testimonials from satisfied “Bullshit Bingo” players:

“I had been in the meeting for only five minutes when I won.”
— Jack W., Boston

“My attention span at meetings has improved dramatically.”
— David D., Florida

“What a gas! Meetings will never be the same for me after my first win.”
— Bill R., New York City

“The atmosphere was tense in the last process meeting as 14 of us waited for the fifth box.”
— Ben G., Denver

“The speaker was stunned as eight of us screamed “BULLSHIT!” for the third time in two hours.”
— Harry A, Chantilly

“Thanks Bingo creator for thinking outside the box and proactively creating this value-added knowledge base that is a strategic fit with my core competencies and current client focused mindset. I can leverage our existing process and exploit the inherent synergies to expand the knowledge base to cater to our result driven team members who will work 24/7 to put it on a fast-track. This cascading game-plan is what I call a truly win-win situation, a disruptive game changer.”
— Swami S, Sunnyvale, CA

cc 502 – vanhoadoanhnghiep

Sự kiên cường của một doanh nghiệp có thể là một trong những yếu tố quan trọng dẫn tới thành công hay thất bại. Yếu tố này quyết định đến khả năng phản ứng tích cực đến đâu của một doanh nghiệp trước những giai đoạn cần thay đổi, đối mặt với căng thẳng, hay thậm chí là thất bại.

Một doanh nghiệp có văn hóa phát triển tốt sẽ rất kiên cường trước những khó khăn, thách thức của thời cuộc.

Nhà máy “làm gì cũng số 1”

Một nhà máy sản xuất có 400 nhân công tại California, nằm trong hệ thống 10 nhà máy cùng loại khắp nước Mỹ của một doanh nghiệp. Trong vòng 30 tháng, nhà máy trên đã tăng gấp đôi sản lượng của mình. Không một nhà máy nào khác làm được điều tương tự. Góp phần lớn vào thành công này là văn hóa “Chúng ta là tốt nhất” trong nhà máy này, mang lại thái độ tích cực trước những tình huống căng thẳng, khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Việc đưa vào vận hành một dây chuyền sản xuất sản phẩm mới thường rất căng thẳng. Phần lớn các nhà máy khác của công ty kể trên đã tìm mọi cách để tránh phải nhận sản xuất sản phẩm mới này, bởi nó thường kéo theo những thay đổi khiến quá trình sản xuất đang diễn ra thuận lợi của họ bị gián đoạn. 

Điều đó luôn đồng nghĩa với việc năng suất lao động bị suy giảm. Tuy nhiên nhà máy tại California lại khác. Các nhân viên tại đây lại tỏ ra thích thú với các thách thức mà sản phẩm mới đặt ra. Nó tiếp thêm sinh lực cho họ. 

Các cán bộ và công nhân của nhà máy hào hứng với việc tìm ra các giải pháp mới, sáng tạo để đáp ứng thách thức mới về sản xuất và đóng gói. Họ nhìn nhận bản thân mình như những người vươn tới thành công, tự hào về danh tiếng “làm gì cũng số 1” của nhà máy mình. 

Trong khi các nhà máy khác coi sản phẩm mới là một điều tiêu cực, nhà máy tại California coi đó là điều tích cực. Đó là thái độ của họ đối với mọi vấn đề trong công việc. Thái độ đó chính là điều đưa họ đến với vị trí số 1.

Văn hóa doanh nghiệp kiên cường dẫn doanh nghiệp vượt qua thách thức, hướng tới thành công

Các bậc thầy về văn hóa doanh nghiệp cho rằng chúng ta đang tiến xa hơn việc nhờ cậy hoàn toàn vào khả năng dự đoán, mà đang nghiêng theo hướng quản lý, làm chủ các thay đổi và những tình huống bất ngờ. 

Phản ứng phù hợp nhất trong một thế giới ngày càng thêm khó đoán định không phải là cố gắng xây dựng các mô hình dự báo tinh vi hơn, mà là phát triển các hệ thống và tổ chức có thể phản ứng nhanh, phù hợp trước các yêu cầu mới.

Trước những khó khăn, thách thức bất ngờ ập đến, cách tiếp cận phù hợp nhất là một văn hóa doanh nghiệp tích cực, bền bỉ, bình tĩnh, kiên trì, và tràn đầy năng lượng. Các công ty bền bỉ thành công bởi trong doanh nghiệp của họ có niềm tin rộng khắp giữa các bộ phận, có sự hỗ trợ, cởi mở và đối thoại trung thực giữa các bộ phận, giữa các cấp. Họ không ngại thay đổi, bởi tất cả mọi người đều đồng lòng tham gia môi trường đó.

Trong một thế giới biến đổi quá nhanh, khó có thể biết được chúng ta sẽ ở đâu sau 1 năm nữa. Nhưng chúng ta có thể biết được rằng với một văn hóa doanh nghiệp đúng đắn, một thái độ phù hợp, sự gắn bó và kiên cường, chúng ta có thể vượt qua tất cả để vươn đến thành công.

Sử dụng quy trình dưới đây để lựa chọn ra ứng cử viên tốt nhất, làm hài lòng tất cả người liên quan, và góp phần phát triển văn hóa chung của doanh nghiệp. Có thể coi quy trình này là một phiên bản khác của quy trình trong bài “Quy trình lựa chọn cởi mở giúp tìm ra những ứng viên sáng giá nhất”.

Tưởng tượng rằng bạn đang có một vị trí nhân sự quản lý bị bỏ trống cần người thay thế. Điều này có thể được thực hiện bằng cách thăng chức hoặc điều chuyển công tác. Bạn đã thông báo thông tin trên cho toàn bộ công ty được biết và sau cùng lựa chọn được 8 ứng cử viên sáng giá nhất. Vậy từ nhóm 8 người ấy, làm thế nào để chọn ra được người tốt nhất, theo cách tốt nhất? Hãy thử tham khảo quy trình dưới đây, vốn đã được áp dụng rộng rãi, thu về kết quả tốt.

Quy trình này mang lại các ưu điểm vượt trội:

+ Đảm bảo chắc chắn đưa ra quyết định chính xác, tức là lựa chọn được ứng viên có chuyên môn tốt

+ Cho tất cả các ứng viên biết phản hồi về các điểm mạnh, điểm yếu của họ

+ Làm rõ cho mọi người biết các tiêu chí yêu cầu của vị trí đang trống là gì

+ Khiến tất cả các ứng viên cảm thấy hài lòng với quy trình, dù họ có được lựa chọn hay không

+ Phát triển văn hóa công ty, bằng cách thể hiện những giá trị tốt đẹp

+ Đảm bảo rằng người được chọn sẽ được ủng hộ, qua đó mở đường cho việc đảm nhận thành công vị trí được giao

Bắt đầu bằng việc thông báo quá trình lựa chọn

Nói cho các ứng viên biết rằng bạn muốn họ tham gia vào quá trình lựa chọn. Lên kế hoạch tổ chức một cuộc họp với cả 8 ứng viên và các nhân sự thông thường liên quan đến quá trình này, như giám đốc bộ phận, hay giám đốc nhân sự.

Vào đầu buổi họp, thông báo với mọi người về quy trình lựa chọn. Ví dụ như: “Chúng tôi sẽ yêu cầu các bạn xây dựng bộ tiêu chí lựa chọn cho vị trí này. Sau đó các bạn sẽ tự mình xếp hạng chúng, không cho người khác biết lựa chọn của mình, và tiếp theo xếp hạng các ứng viên còn lại theo tiêu chí mà bạn đưa ra. Cuối cùng chúng ta sẽ cùng xem kết quả và quyết định sẽ làm gì tiếp theo”.

Lựa chọn các tiêu chí đánh giá ứng viên

Đầu tiên, yêu cầu cả nhóm 8 ứng viên thảo luận và suy nghĩ về các tiêu chí nào nên được xem xét khi đánh giá ứng cử viên cho vị trí này, các tiêu chí mà họ cần phải có để thành công. Yêu cầu mỗi người đưa ra các tiêu chí mà mình lựa chọn (bạn có thể thu được từ mười đến hai mươi tiêu chí). Ghi tất cả các tiêu chí trên lên bảng, sau đó yêu cầu các ứng viên xem lại một lượt, hỏi họ có muốn bổ sung gì hay không.

Sau bước liệt kê sơ bộ trên, yêu cầu các ứng viên xếp các tiêu chí vào thành từng nhóm mà họ cho rằng tương đồng với nhau và đặt tên cho từng nhóm (có thể lấy tên chính là một trong các yếu tố có trong nhóm). Quá trình này sẽ giúp tạo ra sự tương tác, thảo luận giữa các ứng viên, qua đó gián tiếp xây dựng sự hiểu biết chung giữa họ về các tiêu chí.

Với việc gộp thành các nhóm lớn, giờ đây danh sách tiêu chí sẽ được rút gọn xuống còn từ 5 đến 12 tiêu chí chính.

Xếp hạng mức độ quan trọng của các tiêu chí

Bước tiếp theo, yêu cầu các ứng viên nhìn vào các tiêu chí chính vừa được xác định, thảo luận và đưa ra quyết định về mức độ quan trọng của chúng. Điều này giúp xây dựng sự đồng thuận giữa họ.

Ghi thứ tự sau cùng lên bảng, hỏi lại các ứng viên đã đồng ý hoàn toàn với danh sách này chưa? Có muốn bổ sung gì không? Có đồng ý lấy đó làm cơ sở cho việc lựa chọn ứng viên hay không?

Xây dựng ma trận Tiêu chí/Ứng viên

Vẽ lên tờ giấy một tấm bảng, trong đó cột dọc đầu tiên ghi tên các tiêu chí, hàng ngang đầu tiên là tên các ứng viên. Kẻ các đường ngang, dọc để phân chia giữa các tiêu chí, ứng viên. Kết quả bạn thu được là một ma trận, với tiêu chí là các dòng, và ứng viên ở các cột.

Nếu bất cứ tiêu chí nào có thể có thông tin cụ thể, ví dụ như “Bằng cấp”, hay “Số năm kinh nghiệm”, yêu cầu các ứng viên ghi thông tin cụ thể vào ô tương ứng của mình để cả nhóm tiện cân nhắc. Sau đó photo cho mỗi người trong phòng 1 bản (bao gồm cả các nhân sự quản lý liên quan).

Xếp hạng các ứng viên

Với tờ ma trận Tiêu chí/Ứng viên trên tay, yêu cầu các ứng viên xếp hạng các ứng viên khác theo từng tiêu chí, theo đánh giá như thế nào về họ nếu chỉ tính riêng tiêu chí ấy. Sau đó thu thập và tổng hợp lại kết quả. 

Chú ý là các kết quả của riêng mỗi ứng viên phải giữ bí mật hoàn toàn. Thông báo với các ứng viên rằng kết quả thu được không nhất thiết sẽ là sau cùng. Sau khi hoàn thành, mọi người sẽ cùng quyết định bước tiếp theo.

Tổng hợp lại và viết lên bảng điểm xếp hạng của từng ứng viên, trong đó tính riêng 2 loại điểm: từ các ứng viên khác, và từ nhóm nhân sự quản lý. Yêu cầu mọi người cùng xem và suy nghĩ về kết quả, sau đó từng ứng viên, và từng nhân sự quản lý sẽ đưa ra ý kiến của mình. Cuối cùng tất cả mọi người sẽ cùng nhau thảo luận ý kiến.

Cả nhóm đồng thuận về quyết định sau cùng

Có thể sẽ có một hoặc hai ứng viên nổi trội hơn hẳn trong bảng kết quả, hoặc cũng có thể theo xu hướng khác. Bất kể mọi người đi theo hướng nào, hãy khuyến khích họ thảo luận về kết quả sẽ đi đến đâu. Có thể họ sẽ đưa ra một quyết định hiển nhiên nhất, hoặc có thể họ đẩy quyết định lại về phía các lãnh đạo, hoặc cũng có thể có hành động khác. Bạn đang đi tìm sự đồng thuận cao nhất từ mọi người về bước đi tiếp theo thích hợp.

Sau cùng cảm ơn sự tham gia của mọi người và kết thúc buổi họp.

Lôi kéo  sự tham gia của “khách hàng”

Nếu trong công việc, bộ phận đang cần tìm nhân sự lãnh đạo có các khách hàng “nội bộ”, như các nhân sự khác, hay bộ phận khác, bạn có thể tham khảo thêm ý kiến của họ về tiêu chí lựa chọn. Ví dụ, trong ngành sản xuất hàng hóa, “khách hàng” của bộ phận Bảo trì sẽ là bộ phận Vận hành.

Cùng nhìn vào câu chuyện thực tế từ một nhà máy hóa chất ở Texas, Mỹ. Người quản lý bộ phận bảo trì quyết định hỏi ý kiến bộ phận vận hành về những điểm quan trọng với một người giám sát bảo trì. Trước sự ngạc nhiên của anh ta, bộ phận vận hành đánh giá không cao “kỹ năng bảo trì”. Điều họ đánh giá cao là một người có thể nhanh chóng tập hợp những nhân sự phù hợp nhất để giải quyết vấn đề. 

Người quản lý bộ phận bảo trì đã sử dụng tiêu chí mới này, sau cùng dẫn tới quyết định bổ nhiệm một nữ kỹ thuật viên đầu tiên cho vị trí giám sát. Cô này sau đó đã hoàn thành rất tốt vai trò của mình, trong một nhóm công tác vốn trước đó chỉ toàn do nam giới giám sát.

Thay đổi văn hóa công ty là điều cần thiết. Đây là điều bạn – một nhà quản lý, có lẽ đã hiểu. Nhưng làm thế nào để thay đổi? bắt đầu từ đâu? như thế nào? lại là một câu chuyện khác. Bạn có thể tự thực hiện điều đó từ kinh nghiệm của bản thân? Hay cần sự trợ giúp từ các chuyên gia trong vấn đề này?

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp: Dễ hay khó?

Thay đổi văn hóa công ty là một trong những điều khó khăn nhất mà một người lãnh đạo phải đối mặt. Đây là điều khỏi phải bàn cãi. Kể cả trong những tình huống mà bạn tưởng như có các điều kiện để thay đổi văn hóa dễ dàng hơn, đừng vội mừng, không có chuyện đó đâu!

Theo một cách nào đó, lĩnh xướng trách nhiệm thay đổi một nền văn hóa cũng phần nào giống như việc là một chuyên gia tâm lý cho các gia đình vậy, tất nhiên ở quy mô lớn hơn rất rất nhiều. Cũng giống như một chuyên gia tâm lý giàu kinh nghiệm có thể giúp một gia đình thay đổi cách sống, một người lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm, kỹ năng, đã quen thuộc với việc thay đổi văn hóa, sẽ có thể đảm đương nhiệm vụ này. 

Tuy nhiên với những nhà quản lý chưa từng trải qua quá trình thử nghiệm thay đổi một nền văn hóa nhiều khả năng sẽ phải thất bại khi họ phải đối mặt với vô vàn những phản ứng kỳ lạ đến khó tin mà nền văn hóa cố gắng để giữ mọi chuyện theo lối cũ.

Điều đó không có nghĩa là bản thân nền văn hóa cũ không muốn thay đổi. Tất cả mọi người đều muốn vậy. Họ muốn tận hưởng công việc, tận hưởng cảm giác làm việc đầy năng suất, cảm giác được đánh giá đúng mức với những gì họ đóng góp, và về nhà biết rằng mình đã có một ngày làm việc hiệu quả, với những điều tốt đẹp hơn nữa đang chờ đợi ở ngày tiếp theo. 

Đó không phải là vấn đề. Vấn để của người lãnh đạo trong quá trình thay đổi văn hóa là tìm hiểu văn hóa đó một cách thận trọng, và từ từ, nhẹ nhàng thúc đẩy nó đến bước thay đổi, bằng cách hợp tác chặt chẽ với nhau, đưa tập thể đến một vị trí tốt hơn, trưởng thành hơn, cởi mở và tin tưởng lẫn nhau hơn. Để thực hiện được điều này là cả một kỹ năng cần học hỏi và trau dồi. Nó không dễ mà đến một cách tự nhiên.

Không phải là một vấn đề về phân tích

Dẫn dắt và thay đổi một văn hóa doanh nghiệp không phải là một kỹ năng học thuật mang tính trừu tượng có thể học hỏi được tại các trường đào tạo về kinh doanh. Nó rất giống với “trí tuệ cảm xúc”, thứ bạn chỉ có thể học hỏi qua “trường đời”, qua những trải nghiệm trong cuộc sống. Một công ty là tập thể những tâm hồn của hàng trăm, thậm chí hàng nghìn con người. Nó có một trí nhớ mạnh mẽ và quán tính rất lớn. 

Vì vậy các cá nhân trong công ty thường cảm thấy thoải mái với việc làm mọi thứ theo cách đã quen thuộc. Họ rất…giỏi trong việc chống lại những nỗ lực nhằm thay đổi thói quen trên. Trừ trường hợp khi họ thực sự tham gia trực tiếp vào và cảm nhận thấy sự cần thiết phải có thay đổi. Khi đó quá trình đổi mới có thể nhanh chóng thực hiện.

Tỷ lệ thành công của việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Theo các thống kê, tỷ lệ thành công của các nỗ lực nhằm thay đổi về mặt quản lý là không cao. Phần lớn đều bắt đầu với ý đồ tốt, song rất ít thành công.

Cũng không có nhiều chuyên gia có đủ kỹ năng cần thiết để hỗ trợ các nhà lãnh đạo trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp. PHần lớn các chuyên gia tư vấn là những người được đào tạo về phân tích và quản lý dự án. Họ sẽ tiếp cận vấn đề thay đổi văn hóa như một dự án vậy. Trong khi nó hoàn toàn không phải như thế.

Khi nói đến văn hóa, các bài phân tích và những bản báo cáo thực tế còn khiến mọi thứ trở nên tệ hơn. Một nền văn hóa doanh nghiệp chính là cá tính của doanh nghiệp đó, cách nó tồn tại trong thế giới. Bạn tìm hiểu về một văn hóa, và cách tạo ảnh hưởng với nó, như cách bạn tìm hiểu một con người vậy. Đó là bằng cách cùng nhau làm việc, bằng cách quan sát phản ứng của nó trước những đòi hỏi từ phía bạn, trước sự quan tâm của bạn, trước nhu cầu của bạn, trước sự hối thúc của bạn. Học đủ những thứ đó cần nhiều năm trời kinh nghiệm chuyên ngành.

Nếu bạn chưa từng biết thay đổi văn hóa, hãy tìm sự trợ giúp

Để kết luận, nếu bạn là một nhà lãnh đạo chưa từng được huấn luyện hay chỉ bảo qua một quá trình thay đổi văn hóa, tốt hơn hết là đừng cố tự mình thực hiện. Nó đơn giản là quá lạ lẫm, không quen thuộc, quá khó khăn. Hơn nữa, lần đầu tiên làm điều đó, tốt hơn là bạn nên đóng vai trò thành viên trong một nhóm, không phải là vị trí nổi bật hẳn lên của một người lãnh đạo. 

Không nên xông pha ra tiền tuyến nếu bạn biết chắc có rất nhiều mũi tên sau lưng bạn. Đơn giản là lựa chọn cách làm thông minh. Cơ hội tự bạn thay đổi văn hóa doanh nghiệp là rất thấp, trong khi lợi ích thu về nếu thực hiện thay đổi văn hóa thành công là rất lớn. 

Bằng cách thu hút sự tham gia của nhân viên, một vị giám đốc đã cải thiện được năng suất của nhà máy, tránh cho nó khỏi cảnh phải đóng cửa. Dưới đây là câu chuyện của ông ấy.

Tôi từng là Giám đốc nhà máy tại nhà máy ở California của một  tập đoàn có tên trong danh sách Fortune 50 (top 50 doanh nghiệp lớn nhất của Mỹ). Tại đó tôi đã nghiên cứu & học hỏi về phương pháp tiếp cận về mặt văn hóa cho người lãnh đạo. 

Trong những năm làm việc tại nhà máy đó, chúng tôi luôn đứng trong nhóm 2 nhà máy hàng đầu trong hệ thống 13 nhà máy trên cả nước của tập đoàn. Công việc của tôi là đưa sản phẩm chất lượng cao tới bến tàu để xuất cảng, và tôi làm điều đó thông qua mọi người – nhân sự của mình.

Tôi đã được ghi nhận về những thành tích trong quản lý của mình và được thăng chức Phó chủ tịch của nhà máy lớn nhất trong cả tập đoàn. Trong 5 năm làm việc ở đó, tôi áp dụng những kinh nghiệm mà mình học được ở nhà máy tại California. Kết quả là đã giúp nhà máy mới đi từ chỗ là cơ sở có chi phí sản xuất cao nhất trở thành nơi có chi phí sản xuất thấp nhất toàn tập đoàn.

Trong khi phần lớn “thành tựu” trên đến từ việc cải thiện nguồn vốn, sự chú ý đến văn hóa tại nhà máy chính là điều kiện cho phép những cải tiến này được đi vào thực tiễn mà không gây ra nhiều gián đoạn cho quá trình hoạt động bình thường. “Làm thế nào để có thể chiếm được trái tim, khối óc và sự quan tâm của mọi người?” – câu hỏi này luôn đau đáu trong lòng tôi.

Lôi kéo sự tham gia của tất cả mọi người

Tại cuộc họp quản lý đầu tiên ở nhà máy mới, các nhân sự quản lý đã sẵn sàng đưa ra cho tôi những con số về tình hình sản xuất. Nhưng thay vào đó, tôi hỏi họ: “Có bao nhiêu người bị cho thôi việc tuần này, và thuộc ca làm việc nào?”. Tôi cũng hỏi về tình hình tai nạn lao động. Điều thứ hai, tôi nói: “Tôi muốn đo lường chất lượng của khâu sản xuất. Sau cùng tôi mới cần tới những con số”. Phản ứng tôi nhận được là sự im lặng từ phía họ.

Tôi nói tiếp “Đây là hướng đi, làm thế nào để chúng ta có thể đạt được điều đó?”. Thông điệp trên được tôi nhắc lại trong các cuộc họp hàng tuần, và các cuộc họp thường niên. Tôi liên tục giải thích về mục tiêu tổng thể, và mở rộng các kế hoạch cho tất cả những người bị ảnh hưởng. Điều này thực sự đã khiến họ – những người cũ ở nhà máy, phải bất ngờ. Họ vốn quen với việc cấp quản lý luôn giữ mọi thứ chặt chẽ. Tôi liên tục hỏi (cả các quản lý và chính bản thân mình): “Làm thế nào chúng ta có thể đảm bảo rằng mọi người sẽ tin tưởng vào ban lãnh đạo?”.

Chúng tôi có các cuộc gặp gỡ hàng tuần với các giám sát. Đó là những cuộc họp không có nội dung định trước. Chủ đề là về các mối quan hệ. Tôi nói với họ: “Đầu tiên tôi sẽ giải thích những con số, và nếu chúng ta không đạt được mục tiêu, chúng ta sẽ mất việc, nhà máy sẽ phải ngừng hoạt động. Các vị có đồng ý với số liệu của tôi không? Lựa chọn của tôi là làm bằng được hoặc đóng cửa”. Tôi đưa ra tất cả các con số cho mọi người thấy và hiểu.

Chúng ta có rất nhiều hội đoàn khác nhau trong khu vực sản xuất. Vì sản lượng tăng lên, có nghĩa là  việc sa thải nhân viên ở 1 bộ phận có thể tăng, nhưng trái lại các bộ phận khác lại cần nhân sự hơn. Vì vậy tôi cam kết không thực hiện sa thải trong dài hạn. Điều đó có nghĩa là sẽ phải đào tạo lại rất nhiều.

Kết quả mỹ mãn

Trong vòng 5 năm, chúng tôi đã giảm nhân công từ 2500 người xuống còn 1700 người, chủ yếu là từ lý do “tự nhiên” như tự thôi việc, hay nghỉ hưu. Trong khi đó chúng tôi cán mốc 1 triệu giờ lao động không để xảy ra sự cố làm phí thời gian. Chúng tôi làm được điều này trong khi vẫn giữ được mọi người cùng đi chung 1 hướng.

Tôi đã có một kế hoạch tổng thể rất rõ ràng: mỗi tháng giảm 1 triệu Đô la chi phí sản xuất. Chúng tôi nhắm đến mục tiêu giảm được 60 triệu Đô la sau 5 năm. Chúng tôi đã dễ dàng đạt được mục tiêu này. Thậm chí khoản chi phí sản xuất chúng tôi tiết kiệm được sau 5 năm còn gấp đôi mục tiêu đặt ra ban đầu.

Tôi đã sử dụng các bài học thu được trong quá trình quản lý các nhà máy nhỏ hơn, để tiến tới thay đổi nhà máy lớn nhất trong toàn bộ hệ thống.

Sự kháng cự là biểu hiện của một vấn đề nào đó ẩn sâu. trừ khi tìm ra được nguyên nhân, bạn sẽ phải dành ra vô số thời gian để tìm cách kiểm soát những sự “kháng cự” này.

Thay đổi là lẽ tự nhiên

Thay đổi là điều hết sức tự nhiên trong thế giới này. Bản thân sự tiến hóa chính là một phản ứng đối với sự thay đổi. Chúng ta phản ứng một cách tự nhiên khi gặp một tình huống đã thay đổi. Ví dụ thời tiết chuyển từ mát sang lạnh, bạn sẽ mặc thêm áo ấm. Nếu bạn đang kẹt tiền, kế hoạch ăn uống sang trọng sẽ phải tạm hoãn lại.

Đôi khi các nhà quản lý, cổ đông, nhà cung cấp, hay khách hàng nhìn vào một công ty hay một cá nhân rồi nghĩ: “Họ quá bế tắc trong cách làm, quá cứng nhắc”. Đôi lúc các nhà quản lý lại nghĩ: “Tại sao nhân viên không thể hiện sự nhiệt tình của họ nhiều hơn với những thay đổi?”.

Nhưng không ai trong chúng ta tự trải nghiệm được sự cứng nhắc, sự chống đối thay đổi của bản thân mình. Chúng ta luôn tự trải nghiệm từ phản ứng phù hợp với tình huống của chúng ta gặp phải. Những người khác có thể không hiểu được trải nghiệm của chúng ta là gì, nhưng chúng ta thì hiểu. Mỗi chúng ta đều kết nối mật thiết với thế giới theo cách riêng của mỗi người. 

Nếu con người hay các tổ chức không phản ứng lại trước sự thay đổi, bạn có thể kết luận rằng họ không trải nghiệm thấy nhu cầu cần thiết sự thay đổi. tức là môi trường xung quanh họ không thay đổi – dưới góc nhìn của họ – dưới kinh nghiệm của họ.

Kháng cự thay đổi chỉ là một sự ngụy biện

Ý  tưởng cho rằng mọi người chống lại thay đổi chỉ là một sự ngụy biện. Chống lại sự thay đổi không phải là một vấn đề. Nhắc đến một cá nhân, một phòng ban, hay một công ty như họ là những kẻ chống đối lại thay đổi chỉ là một cách không chịu thừa nhận tình hình thực tế, rằng cá nhân hay nhóm người đó không được kết nối đúng cách với môi trường doanh nghiệp đang thay đổi, vì vậy mà họ không cảm thấy nhu cầu cần phải thay đổi.

Ví dụ

Trong vòng hơn 2 năm, ban lãnh đạo của một nhà máy hóa chất hơn 300 công nhân đã tìm cách để những nhân viên vận hành chú ý nhiều hơn tới chi phí, bảo trì, làm thêm giờ, các quy trình tốn thời gian thừa thãi,…Nhưng các nhân sự trên lại tỏ ra không hề quan tâm đến những vấn đề đó.

Khi nhờ đến sự trợ giúp của một công ty tư vấn chuyên nghiệp, họ chỉ ra rằng ban lãnh đạo đã chuẩn bị rất chi tiết các thông tin về chi phí, tỷ suất lợi nhuận,…song chỉ chia sẻ chúng với những nhân sự quản lý, không phải trực tiếp với các công nhân vận hành. Ban lãnh đạo trên nói rằng việc chia sẻ những thông tin như vậy với toàn bộ nhân viên là điều không thể được.

Một giám đốc điều hành mới sau đó đã được bổ nhiệm về nhà máy trên. Phía công ty tư vấn cũng đề cập sự mâu thuẫn trên với vị này. Ông ta đã ngay lập tức yêu cầu phòng kế toán bắt đầu thực hiện việc chia sẻ các con số trên hàng tuần với những người nhân viên vận hành. Các nhân viên vận hành đã rất phấn khích khi thấy mảng tài chính của doanh nghiệp cũng được rộng mở cho họ nắm bắt được. Họ tham dự rất nhiệt tình và đông đảo tại các buổi họp hàng tuần mới được tổ chức.

Không lâu sau đó, những người quản lý báo cáo rằng các nhân viên vận hành đã trở nên ý thức hơn về chi phí hoạt động, đôi khi còn ở mức thái quá. Ví dụ, một nhân viên giám sát hoạt động, giờ trở nên rất nhạy cảm về chi phí, đã hủy việc tiến hành một nâng cấp trong hệ thống máy móc vì anh ta cho rằng tốn quá nhiều chi phí. Sau cùng Giám đốc nhà máy phải đích thân thuyết phục anh ta rằng khoản chi phí ấy là rất nhỏ so với ngân sách của nhà máy, và đó là một sự đầu tư xứng đáng.

Nhà máy trên sau đó đã liên tục cắt giảm được chi phí, tháng này qua tháng khác, do nhân viên của họ cảm thấy một mức độ mới về sự hiểu biết, trách nhiệm và kiểm soát. Thu hút nhân sự tham gia vào quá trình quản lý chi phí chỉ là một phần trong nỗ lực thay đổi văn hóa trên quy mô rộng mà cuối cùng đã biến nhà máy này thành hình mẫu học hỏi cho toàn bộ các nhà máy khác trong tập đoàn.

Tôi (tác giả) và cộng sự của mình có một chuyến thăm kéo dài 3 ngày tới một khách hàng mới ở khu vực miền Tây nước Mỹ. Đơn vị của họ đang trải qua quá trình khủng hoảng nhân sự trầm trọng. Lực lượng nhân sự luôn làm việc quá tải, tinh thần đi xuống. Tỷ lệ nhảy việc lên tới 80%. 

Ban lãnh đạo đơn vị trên muốn tìm cách cải thiện tinh thần làm việc và tăng tốc độ tuyển dụng nhân sự mới, cũng như các nhân viên thời vụ để nhanh chóng cải thiện được năng suất lao động. Đây là câu chuyện khi một nhóm người đầy động lực bắt tay vào làm việc.

Ngày đầu tiên

Khách hàng là một bộ phận trong một công ty, với số nhân viên là 300 người và doanh thu bán lẻ hàng năm khoảng 2 tỷ Đô la. Cuộc gặp đầu tiên của chúng tôi với họ là vào 8h sáng ngày thứ tư, với vị Quản lý bộ phận. Chúng tôi đã thảo luận các vấn đề về công việc, và những gì họ cần làm trong 3 ngày sau đó. 

Tới 9 giờ sáng, chúng tôi tham dự một buổi họp hoạt động hàng ngày của họ. Tại đó chúng tôi gặp các nhân sự quản lý và giám sát của đơn vị và thảo luận về lý do chúng tôi đến với họ. Tiếp theo buổi họp, chúng tôi dành thời gian còn lại của ngày để thực hiện các cuộc phỏng vấn một đối một với các quản lý bộ phận, xây dựng mối quan hệ với họ và tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp của họ. 

Vào buổi tối, tôi và cộng sự của mình đã chia sẻ những ghi chép của nhau về ngày làm việc hôm đó, cùng nhau xây dựng những hiểu biết sơ bộ về văn hóa tại cơ sở này.

Ngày thứ hai

9 giờ sáng ngày hôm sau, thứ năm, chúng tôi tham dự buổi họp hàng tuần của nhóm nhân sự cấp cao. Cũng như những gì đã diễn ra tại buổi họp hoạt động hàng ngày, chúng tôi thảo luận về văn hóa công ty, nó là gì và làm cách nào để thay đổi nó. Nhưng lúc này, với các kiến thức “sơ bộ” thu thập được của ngày làm việc trước đó, chúng tôi phát biểu với tầm hiểu biết sâu rộng hơn về họ. Chúng tôi đã vạch ra cho họ thấy những điều cơ bản của quá trình thay đổi văn hóa.

Tôi nói với họ:

“Hãy nghĩ về văn hóa như một vòng tròn. Nửa bên dưới là nửa về hoạt động – Những gì chúng ta làm, về hệ thống, máy móc, sản xuất, lợi nhuận,…Ở nửa phế trên là về mặt con người – Cách chúng ta hoạt động. Nó bao gồm giao tiếp, tin tưởng, các mối quan hệ, sự tham gia,…

Phần lớn các doanh nghiệp có phần nửa dưới – mảng hoạt động rất phát triển, nhưng phần nửa trên lại kém phát triển. Trong phần lớn môi trường làm việc, những gì mọi người làm phần lớn nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của họ, chi phối bởi quy định, công nghệ, khách hàng, thị trường và các vấn đề về tài chính. May mắn thay, dòng chảy văn hóa thường tới từ cách chúng thực hiện công việc của mình. Về vấn đề này, chúng ta gần như nắm hoàn toàn quyền kiểm soát. Phát triển văn hóa của doanh nghiệp có nghĩa là giúp cho cả 2 nửa đã nói trên của văn hóa cân bằng với nhau, chú ý đến những thông điệp mà chúng ta truyền tải thông qua cách chúng ta thực hiện công việc”.

Đầu tiên cần phải quyết định đích đến

Sau đó, chúng tôi hỏi từng người trong số họ:: “Hãy nghĩ tới một hoàn cảnh công việc, trong đó bạn cảm thấy có động lực nhất. Những phẩm chất của môi trường làm việc khi đó là gì?”.

Tổng hợp lại sau cùng, họ cho biết đó là các tình huống khi:

+ Tôi được công nhận

+ Có tình đồng nghiệp thân thiết

+ Tôi được phản hồi trung thực

+ Tôi được trợ giúp từ quản lý

+ Tôi cảm thấy được tin tưởng

+ Có sự tôn trọng từ cấp trên đối với cấp dưới, không phải sự sợ hãi

+ Chúng tôi nắm được mục tiêu của mình và cách để đạt được nó

+ Mọi người giúp đỡ lẫn nhau

+ Tôi cảm thấy thuộc về một cái gì đó lớn lao hơn

+ Tôi được hướng dẫn và huấn luyện

+ Có sự hãnh diện với các thành tích đạt được

+ Tôi được lãnh đạo quan tâm

Chúng tôi đặt tên cho danh sách đó là “Những điều chúng tôi muốn có nhiều hơn tại nơi làm việc”

Tiếp theo, quyết định cần phải làm gì – Hành động

Chúng tôi tiếp theo đó hỏi họ: “Những cơ hội nào xuất hiện mỗi ngày mà các bạn cho rằng có thể tận dụng để củng cố các phẩm chất trên?”. Họ trả lời gồm:

+ Mọi thứ xảy ra mỗi ngày

+ Cách quản lý nhân sự và đào tạo

+ Tương tác hàng ngày với các cộng sự – cần cân bằng hơn

+ Trò chuyện một đối một với các nhân sự mới

+ Khi mọi người làm đúng điều gì, họ cần được ghi nhận

+ Nhân viên mới trong buổi đi làm đầu tiên – hãy giới thiệu họ

+ Tìm hiểu điều gì đó cá nhân về một nhân sự chưa hiệu quả và tìm cách khích lệ họ

+ Xoay vòng nhân sự, đào tạo liên bộ phận

+ Thảo luận trong các nhóm nhỏ hơn, dưới 9 người, chứ không chỉ toàn bộ ca làm

+ Theo dõi các vấn đề được nhân viên nêu ra, khuyến khích họ cùng tham gia vào

Hầu như tất cả mọi người đều cam kết làm điều gì đó ngay hôm đó và sẽ chia sẻ về những gì họ đã làm tại buổi họp hoạt động hàng ngày vào thứ sáu – ngày hôm sau.

Ngày thứ ba

Có 5 người từ cuộc họp nhân sự cấp cao ngày trước đó cũng có mặt trong buổi họp hoạt động. Mỗi người trong họ đều đã làm một điều gì đó, như cam kết của họ:

+ Một người đã có các cuộc trao đổi với những nhân sự vốn họ không thường giao tiếp cùng

+ Hai người tập hợp nhóm của mình lại để lấy ý tưởng của họ về các thủ tục được đề xuất

+ Hai người bắt đầu thực hiện các cuộc nói chuyện mỗi ngày với một thành viên khác nhau trong nhóm

Cả chúng tôi lẫn quản lý bộ phận đều rất bất ngờ. Ông ấy hỏi rằng liệu cuộc thảo luận “về mặt con người” này có nên được cho vào như một phần chính thức của các cuộc họp hoạt động hàng ngày hay không. Tất cả mọi người đều đồng ý. Ông ấy nhắc lại với họ rằng những bước nhỏ như vậy chính là những bước tốt nhất.

Tương lai tươi sáng

Những cây cổ thụ đều lớn lên từ chồi non nhỏ bé. Khi những người quản lý này tiếp tục quan tâm tới “nửa trên” của vòng tròn văn hóa, tinh thần và năng suất lao động của họ sẽ sớm được cải thiện và vấn đề “nhảy việc” của nhân sự sẽ không còn khiến họ phải đau đầu nữa. Khi ấy họ có thể chuyển sang việc xử lý các vấn đề ở tầm rộng lớn hơn dẫn tới cuộc khủng hoảng hiện tại.

Đó là một ví dụ về việc chuyển sang trạng thái “hành động” nhanh nhất mà tôi từng gặp. Tôi có thể nói rằng các nhà quản lý của đơn vị trên cũng hài lòng như tôi vậy. Tôi mong chờ tới cuộc viếng thăm tiếp theo để chứng kiến những gì họ đã thực hiện được và để lên kế hoạch cùng họ về quy trình thay đổi văn hóa dài hạn hơn.

Mọi chính trị gia đều biết rằng cách để dập tắt sự chống đối tốt nhất là đưa những kẻ kích động về “dưới trướng” của mình. Sự gắn kết trong công việc cũng như vậy. Nó xử lý vấn đề về “thái độ”.

Mọi công ty đều có những nhân sự “rắc rối”. Hành vi của họ đi từ năng suất công việc kém đến thái độ kém, đến việc làm xáo trộn tinh thần của cả một bộ phận. Bất kể hình thức và mức độ của vấn đề là gì, giải pháp của bạn phải thể hiện được những phẩm chất bạn muốn có thêm ở công ty của mình. 

Ở các công ty kiểu cổ điển, trong tình huống này, những người lãnh đạo sẽ chỉ thẳng mặt người nhân viên “rắc rối” và nói: “Chính anh/chị là vấn đề và chúng tôi sẽ có biện pháp xử lý anh/chị”. Giải pháp thường là buộc họ trải qua các quá trình “huấn luyện” hay “đào tạo”, điều chuyển công tác, và có thể tới mức sa thải. Không giải pháp nào trong số nên thể hiện loại phẩm chất bạn mong muốn có ở nơi làm việc của mình.

Có một giải pháp tốt hơn

Công ty nọ là một trung tâm phân phối lớn ở miền Nam California, Mỹ. Nhóm lao công (vệ sinh) gồm 7 người có 2 trong số đó là những nhân viên “có vấn đề”. Họ tổng hợp cả năng suất làm việc kém lẫn thái độ tệ hại. Giám sát của họ, suy nghĩ kiểu truyền thống của, đã tìm đủ mọi cách mà ông ta biết để “trị” họ. Ông ta quát tháo, nổi giận, “giáo huấn” họ về chất lượng công việc tệ hại và đe dọa họ đủ điều nếu không chấn chỉnh. Vâng, những tình huống trên có lẽ các bạn cũng đã gặp nhiều.

5 thành viên trong lại trong nhóm lao công, dù luôn hoàn thành công việc ở mức tròn vai, nhưng cũng không bao giờ cho thấy họ có cảm hứng trong công việc. Họ cũng chẳng ưa gì cách hành xử của người giám sát. Không ai trong số họ muốn bị đe dọa. Người giám sát lại không biết được sự thật này. May mắn thay, vị Giám đốc công ty lại nắm được tình hình.

Sử dụng Cơ hội để tiến hành Thay đổi

Khối lượng công việc tăng lên tạo cho vị Giám đốc cơ hội để điều chuyển người giám sát viên tới một khu vực đang bị quá tải công việc. Trước khi thực hiện điều này, vị giám đốc hỏi nhóm lao công có sẵn sàng để tự mình quản lý việc quét dọn hay không. họ đã rất phấn khích và trong vòng 4 tuần sau đó, phần lớn là dùng thời gian riêng của mình, họ đã sửa soạn bản thông tin chi tiết, mô tả cụ thể về cách họ tổ chức quy trình quét dọn. 

Những bản kế hoạch trên, được họ gửi lên xin ý kiến lãnh đạo, thực sự rất ấn tượng. Điều còn ấn tượng hơn là những gì diễn ra phía hậu trường. Nhóm 5 lao công đã yêu cầu 2 nhân viên “rắc rối” còn lại phải cải thiện tình hình và hợp sức cùng họ nếu không các sự thay đổi được đề xuất lên sẽ không thể thành công. Thất bại không phải là một lựa chọn.

Trong vòng 2 tháng sau đó, trung tâm phân phối trên luôn ở trong tình trạng sạch bóng, đạt được xếp hạng cao nhất về vệ sinh từ một nhóm đánh giá độc lập. Như một phép màu, 2 nhân viên “nổi loạn” đã không còn là vấn đề nữa. Thay vào đó chỉ còn nhóm lao công 7 người năng động, nhiệt huyết và làm việc hết mình – gắn kết tuyệt đối với công việc.