422 — Làm thế nào để đối phó với một nhân viên “gây rắc rối” trong văn phòng?

Nick, đối tác quản lý tại một công ty dịch vụ chuyên nghiệp, chia sẻ về sự tức giận với thái độ của một nhân viên. “Chúng tôi có một nhân viên đã gắn bó 15 năm, ban đầu giao tiếp rất tốt và được thăng chức lên quản lý văn phòng. Tuy nhiên trong vòng vài năm gần đây, anh ta bắt đầu nắm giữ thông tin quá kín, cứ như cho riêng mình, khiến mọi người xem anh ta như một kẻ ngáng đường. Tôi cảm thấy rất không thoải mái với tình huống này. Tôi vẫn chưa trao đổi với anh ta về chuyện này. Tôi nên làm gì?

Người quản lý văn phòng trong câu chuyện trên có thể đang phản ứng với điều gì đó xảy ra ngoài phạm vi văn phòng, nhưng rất có thể là điều ngược lại. Có điều gì đó đã thay đổi trong văn phòng, dẫn tới phản ứng đó. Thông thường rất khó để nhìn ra được cụ thể điều gì đã thay đổi, bởi sự thay đổi thường diễn ra chậm rãi, khiến người ta nhầm tưởng là theo lẽ tự nhiên, vì vậy gần như là không thể thấy được. Dưới đây là các bước bạn có thể thực hiện để hiểu và thay đổi các tình huống dẫn tới những hành vi khó chịu của nhân sự.

Cần phải làm gì với tình huống trên?

Những gì mọi người làm phụ thuộc phần lớn vào hoàn cảnh của bạn. Hầu hết mọi người phản ứng một cách hợp lý với tình huống, từ góc nhìn của cá nhân họ. Nếu bạn muốn hiểu lý do dẫn tới một hành động của ai đó, hãy lùi lại phía sau và xem xét hoàn cảnh của họ, có thể trực tiếp hỏi họ về nó. Nếu Nick có thể hiểu rằng người quản lý văn phòng cư xử như vậy là không phù hợp, dưới góc nhìn của một người quản lý, anh ấy sẽ tìm ra cách để giải quyết tốt vấn đề.

Bước đầu tiên trong quá trình giải quyết vấn đề là xác định ai là người có vấn đề. Trong tình huống này, bản thân người quản lý văn phòng, được Nick xem là đang gây rắc rối, lại không phải người có vấn đề. Chính Nick và những người khác, vốn coi anh ta là “vật cản”, mới là những người có vấn đề. Vấn đề của Nick sẽ không mất đi cho tới khi anh ta tìm ra cách để chính người quản lý văn phòng có nó. 

Một trong những tôn chỉ của văn hóa doanh nghiệp tốt là: “Mọi người muốn được tham gia các quyết định ảnh hưởng tới họ”. Vì vậy những người bị ảnh hưởng bởi một vấn đề nên được chọn tham gia vào quá trình giải quyết nó. Trong ví dụ này, người quản lý văn phòng nên tham gia vào quá trình xây dựng giải pháp, vì ít nhất 3 lý do sau:

  1. Để anh ta trở thành người làm chủ vấn đề.
  2. Khi làm chủ vấn đề, anh ta sẽ có động lực hơn trong việc giải quyết nó.
  3. Anh ta có thể đã biết cách sửa sai rồi nhưng chưa có hành động gì cả bởi đơn giản anh ta không coi đó là một vấn đề.

Cuối cùng, tất cả các tình huống trong công ty, bao gồm cả các “vấn đề”, là cơ hội để phát triển văn hóa doanh nghiệp, để cải thiện các mối quan hệ, giao tiếp, lòng tin, sự tham gia, và tinh thần đồng đội. Nick có thể sử dụng “vấn đề” ở trên là cơ hội cho một sự thay đổi tích cực về văn hóa của công ty.

Nguyên nhân nào dẫn đến sự thay đổi hành vi?

Quá trình thay đổi của người quản lý văn phòng sau 15 năm làm việc không phải diễn ra trong tích tắc. Nick cần phải tìm hiểu xem có vấn đề gì đó trong đời sống cá nhân làm ảnh hưởng tới nhân viên của mình không, ví dụ như hôn nhân trục trặc, người thân đau ốm, hoặc điều gì đó có thể dẫn tới trạng thái trầm cảm. Giả sử như anh ta không có vấn đề gì về mặt cá nhân, lúc này phải đi tìm nguyên nhân tại văn phòng.

Bắt đầu từ ban lãnh đạo

Có thể Nick và các thành viên khác trong ban quản trị công ty đã vô tình làm điều gì đó, tạo tiền đề dẫn tới hành vi không đúng mực của người quản lý văn phòng. Bạn nên nhớ rằng các hệ thống, ví dụ như các công ty, có tính thống nhất rất cao. Một hình mẫu hành vi xuất hiện ở một bộ phận, thường sẽ phát triển và “lây lan” sang các bộ phận khác. Khi có một vấn đề xảy ra ở cấp dưới, bạn gần như chắc chắn cũng sẽ tìm thấy vấn đề đó ở cấp cao nhất. 

Nick nên họp lại với ban quản trị và đặt câu hỏi: “Liệu có gì chúng ta có thể làm, với tư cách một nhóm lãnh đạo, qua những công việc hàng ngày, để thể hiện với mọi người rằng chúng ta không muốn giữ khư khư thông tin quan trọng cho riêng mình không?”.

Đây là những câu hỏi khó và thường không thoải mái cho bất cứ nhóm nào có thể thảo luận. Các nhóm lãnh đạo thường sử dụng một bên thứ ba để giúp điều phối những cuộc thảo luận như vậy.

Đừng sa đà vào việc phân tích

Cố gắng tìm hiểu và phân tích những lý do phức tạp dẫn tới hành vi của con người có thể khiến bạn rơi vào trạng thái “sa lầy”. Các nhà quản lý đôi khi bị cuốn theo suy nghĩ rằng vấn đề của con người cũng giống như vấn đề máy móc hỏng. Nhưng con người không phải là máy móc để bạn có thể tháo rời ra tìm chỗ hỏng. Với con người, thay vì cố gắng thực hiện “phân tích nguyên nhân gốc rễ”, thường sẽ tốt hơn và ít đau đớn hơn nếu tìm hướng đi và cơ hội để giải quyết.

Bước hành động đầu tiên

Nick cũng có thể dàn xếp một buổi họp nhỏ bao gồm anh ấy, vị quản lý văn phòng, một vài người từng bày tỏ sự quan tâm hay lo ngại, và một hoặc hai thành viên ban quản trị khác – sự hiện diện của họ cho thấy tầm quan trọng của vấn đề. 

Tại cuộc họp này, Nick có thể thảo luận về nhu cầu cải thiện giao tiếp của công ty. Anh ấy có thể mô tả một vài ví dụ về vấn đề và hướng giải quyết thành công, đồng thời cũng chia sẻ những gì mà các thành viên ban quản trị đã làm để cải thiện tình trạng giao tiếp của chính họ.

Đừng chỉ tay và đổ lỗi

Một điều rất cần thiết là đừng chỉ tay và đổ lỗi cho một cá nhân nào đó. Nhân viên nên hiểu rằng quản lý nhìn nhận vấn đề là về mặt hệ thống, chứ không phải cá nhân. Việc chỉ tay đổ lỗi chẳng khác nào nói: “Con thuyền đang bị thủng ở phía anh ngồi đó, nên tôi chẳng sao cả”. Đổ lỗi sẽ gây ra trạng thái “phòng thủ”, không phải một phẩm chất nên có trong tổ chức của bạn. 

Cho các thành viên thảo luận về vấn đề, nhưng đừng vội đi tới quyết định hành động ngay trong buổi họp đầu tiên này. Yêu cầu mọi người tham gia buổi họp trong vòng 2 tuần tới hãy suy nghĩ về trải nghiệm của chính họ khi giao tiếp trong công ty và điều gì họ cho là có thể thực hiện để cải thiện tình hình.

Lên lịch thực hiện một buổi họp khác 2 tuần sau đó để thảo luận và tiến tới hiểu sâu hơn về tình hình, để nghe ý tưởng của mọi người về những thay đổi có thể thực hiện, và thống nhất xem ai sẽ làm gì để đạt được sự thay đổi đó.

Những vấn đề trên toàn hệ thống, như là về giao tiếp hay các mối quan hệ, thuộc vào top những bài toán nan giải nhất mà người quản lý phải đối mặt. Giải quyết những vấn đề sâu xa này đòi hỏi sự quan tâm liên tục từ ban lãnh đạo. Điều này có nghĩa là tổ chức các cuộc họp thường xuyên, minh bạch và cởi mở, tập trung vào việc cùng nhau tiến về phía trước, từng bước nhỏ một. Chỉ khi ban lãnh đạo thể hiện được sự quan tâm nghiêm túc đến vấn đề, mọi nhân viên cấp dưới mới nghe theo và cùng nhau thay đổi.

Mọi con đường đều dẫn tới thành Rome

Một khi lãnh đạo cấp cao làm rõ với bản thân họ và toàn thể nhân viên rằng một vấn đề cụ thể nào đó cần được chú ý giải quyết, sẽ có nhiều hướng tiếp cận. Các vấn đề về văn hóa thường liên quan mật thiết với nhau, vì vậy việc thực hiện song song thay đổi trong một vài khía cạnh văn hóa có liên quan khác cũng có thể rất hiệu quả. Nếu bạn không thể quyết định sẽ bắt đầu từ đâu, chỉ cần yêu cầu nhân viên suy nghĩ và đưa ra đề xuất là được. 

Thay đổi văn hóa là một quá trình mang tính “tiến hóa”. Bước tiếp theo sẽ phụ thuộc vào những gì xảy ra khi bạn thực hiện bước trước đó. Một khi bạn đã tìm được cho mình đích đến, tức là những phẩm chất nào bạn muốn có, hoặc những gì bạn muốn thay đổi, nếu bạn cởi mở và phản ứng nhanh với những gì xảy ra ở từng bước, sẽ không quan trọng bạn bắt đầu từ đâu, chọn lối đi nào, bạn sẽ chắc chắn về đích an toàn.