Mọi chính trị gia đều biết rằng cách để dập tắt sự chống đối tốt nhất là đưa những kẻ kích động về “dưới trướng” của mình. Sự gắn kết trong công việc cũng như vậy. Nó xử lý vấn đề về “thái độ”.

Mọi công ty đều có những nhân sự “rắc rối”. Hành vi của họ đi từ năng suất công việc kém đến thái độ kém, đến việc làm xáo trộn tinh thần của cả một bộ phận. Bất kể hình thức và mức độ của vấn đề là gì, giải pháp của bạn phải thể hiện được những phẩm chất bạn muốn có thêm ở công ty của mình. 

Ở các công ty kiểu cổ điển, trong tình huống này, những người lãnh đạo sẽ chỉ thẳng mặt người nhân viên “rắc rối” và nói: “Chính anh/chị là vấn đề và chúng tôi sẽ có biện pháp xử lý anh/chị”. Giải pháp thường là buộc họ trải qua các quá trình “huấn luyện” hay “đào tạo”, điều chuyển công tác, và có thể tới mức sa thải. Không giải pháp nào trong số nên thể hiện loại phẩm chất bạn mong muốn có ở nơi làm việc của mình.

Có một giải pháp tốt hơn

Công ty nọ là một trung tâm phân phối lớn ở miền Nam California, Mỹ. Nhóm lao công (vệ sinh) gồm 7 người có 2 trong số đó là những nhân viên “có vấn đề”. Họ tổng hợp cả năng suất làm việc kém lẫn thái độ tệ hại. Giám sát của họ, suy nghĩ kiểu truyền thống của, đã tìm đủ mọi cách mà ông ta biết để “trị” họ. Ông ta quát tháo, nổi giận, “giáo huấn” họ về chất lượng công việc tệ hại và đe dọa họ đủ điều nếu không chấn chỉnh. Vâng, những tình huống trên có lẽ các bạn cũng đã gặp nhiều.

5 thành viên trong lại trong nhóm lao công, dù luôn hoàn thành công việc ở mức tròn vai, nhưng cũng không bao giờ cho thấy họ có cảm hứng trong công việc. Họ cũng chẳng ưa gì cách hành xử của người giám sát. Không ai trong số họ muốn bị đe dọa. Người giám sát lại không biết được sự thật này. May mắn thay, vị Giám đốc công ty lại nắm được tình hình.

Sử dụng Cơ hội để tiến hành Thay đổi

Khối lượng công việc tăng lên tạo cho vị Giám đốc cơ hội để điều chuyển người giám sát viên tới một khu vực đang bị quá tải công việc. Trước khi thực hiện điều này, vị giám đốc hỏi nhóm lao công có sẵn sàng để tự mình quản lý việc quét dọn hay không. họ đã rất phấn khích và trong vòng 4 tuần sau đó, phần lớn là dùng thời gian riêng của mình, họ đã sửa soạn bản thông tin chi tiết, mô tả cụ thể về cách họ tổ chức quy trình quét dọn. 

Những bản kế hoạch trên, được họ gửi lên xin ý kiến lãnh đạo, thực sự rất ấn tượng. Điều còn ấn tượng hơn là những gì diễn ra phía hậu trường. Nhóm 5 lao công đã yêu cầu 2 nhân viên “rắc rối” còn lại phải cải thiện tình hình và hợp sức cùng họ nếu không các sự thay đổi được đề xuất lên sẽ không thể thành công. Thất bại không phải là một lựa chọn.

Trong vòng 2 tháng sau đó, trung tâm phân phối trên luôn ở trong tình trạng sạch bóng, đạt được xếp hạng cao nhất về vệ sinh từ một nhóm đánh giá độc lập. Như một phép màu, 2 nhân viên “nổi loạn” đã không còn là vấn đề nữa. Thay vào đó chỉ còn nhóm lao công 7 người năng động, nhiệt huyết và làm việc hết mình – gắn kết tuyệt đối với công việc.