Tôi (tác giả) và cộng sự của mình có một chuyến thăm kéo dài 3 ngày tới một khách hàng mới ở khu vực miền Tây nước Mỹ. Đơn vị của họ đang trải qua quá trình khủng hoảng nhân sự trầm trọng. Lực lượng nhân sự luôn làm việc quá tải, tinh thần đi xuống. Tỷ lệ nhảy việc lên tới 80%. 

Ban lãnh đạo đơn vị trên muốn tìm cách cải thiện tinh thần làm việc và tăng tốc độ tuyển dụng nhân sự mới, cũng như các nhân viên thời vụ để nhanh chóng cải thiện được năng suất lao động. Đây là câu chuyện khi một nhóm người đầy động lực bắt tay vào làm việc.

Ngày đầu tiên

Khách hàng là một bộ phận trong một công ty, với số nhân viên là 300 người và doanh thu bán lẻ hàng năm khoảng 2 tỷ Đô la. Cuộc gặp đầu tiên của chúng tôi với họ là vào 8h sáng ngày thứ tư, với vị Quản lý bộ phận. Chúng tôi đã thảo luận các vấn đề về công việc, và những gì họ cần làm trong 3 ngày sau đó. 

Tới 9 giờ sáng, chúng tôi tham dự một buổi họp hoạt động hàng ngày của họ. Tại đó chúng tôi gặp các nhân sự quản lý và giám sát của đơn vị và thảo luận về lý do chúng tôi đến với họ. Tiếp theo buổi họp, chúng tôi dành thời gian còn lại của ngày để thực hiện các cuộc phỏng vấn một đối một với các quản lý bộ phận, xây dựng mối quan hệ với họ và tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp của họ. 

Vào buổi tối, tôi và cộng sự của mình đã chia sẻ những ghi chép của nhau về ngày làm việc hôm đó, cùng nhau xây dựng những hiểu biết sơ bộ về văn hóa tại cơ sở này.

Ngày thứ hai

9 giờ sáng ngày hôm sau, thứ năm, chúng tôi tham dự buổi họp hàng tuần của nhóm nhân sự cấp cao. Cũng như những gì đã diễn ra tại buổi họp hoạt động hàng ngày, chúng tôi thảo luận về văn hóa công ty, nó là gì và làm cách nào để thay đổi nó. Nhưng lúc này, với các kiến thức “sơ bộ” thu thập được của ngày làm việc trước đó, chúng tôi phát biểu với tầm hiểu biết sâu rộng hơn về họ. Chúng tôi đã vạch ra cho họ thấy những điều cơ bản của quá trình thay đổi văn hóa.

Tôi nói với họ:

“Hãy nghĩ về văn hóa như một vòng tròn. Nửa bên dưới là nửa về hoạt động – Những gì chúng ta làm, về hệ thống, máy móc, sản xuất, lợi nhuận,…Ở nửa phế trên là về mặt con người – Cách chúng ta hoạt động. Nó bao gồm giao tiếp, tin tưởng, các mối quan hệ, sự tham gia,…

Phần lớn các doanh nghiệp có phần nửa dưới – mảng hoạt động rất phát triển, nhưng phần nửa trên lại kém phát triển. Trong phần lớn môi trường làm việc, những gì mọi người làm phần lớn nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của họ, chi phối bởi quy định, công nghệ, khách hàng, thị trường và các vấn đề về tài chính. May mắn thay, dòng chảy văn hóa thường tới từ cách chúng thực hiện công việc của mình. Về vấn đề này, chúng ta gần như nắm hoàn toàn quyền kiểm soát. Phát triển văn hóa của doanh nghiệp có nghĩa là giúp cho cả 2 nửa đã nói trên của văn hóa cân bằng với nhau, chú ý đến những thông điệp mà chúng ta truyền tải thông qua cách chúng ta thực hiện công việc”.

Đầu tiên cần phải quyết định đích đến

Sau đó, chúng tôi hỏi từng người trong số họ:: “Hãy nghĩ tới một hoàn cảnh công việc, trong đó bạn cảm thấy có động lực nhất. Những phẩm chất của môi trường làm việc khi đó là gì?”.

Tổng hợp lại sau cùng, họ cho biết đó là các tình huống khi:

+ Tôi được công nhận

+ Có tình đồng nghiệp thân thiết

+ Tôi được phản hồi trung thực

+ Tôi được trợ giúp từ quản lý

+ Tôi cảm thấy được tin tưởng

+ Có sự tôn trọng từ cấp trên đối với cấp dưới, không phải sự sợ hãi

+ Chúng tôi nắm được mục tiêu của mình và cách để đạt được nó

+ Mọi người giúp đỡ lẫn nhau

+ Tôi cảm thấy thuộc về một cái gì đó lớn lao hơn

+ Tôi được hướng dẫn và huấn luyện

+ Có sự hãnh diện với các thành tích đạt được

+ Tôi được lãnh đạo quan tâm

Chúng tôi đặt tên cho danh sách đó là “Những điều chúng tôi muốn có nhiều hơn tại nơi làm việc”

Tiếp theo, quyết định cần phải làm gì – Hành động

Chúng tôi tiếp theo đó hỏi họ: “Những cơ hội nào xuất hiện mỗi ngày mà các bạn cho rằng có thể tận dụng để củng cố các phẩm chất trên?”. Họ trả lời gồm:

+ Mọi thứ xảy ra mỗi ngày

+ Cách quản lý nhân sự và đào tạo

+ Tương tác hàng ngày với các cộng sự – cần cân bằng hơn

+ Trò chuyện một đối một với các nhân sự mới

+ Khi mọi người làm đúng điều gì, họ cần được ghi nhận

+ Nhân viên mới trong buổi đi làm đầu tiên – hãy giới thiệu họ

+ Tìm hiểu điều gì đó cá nhân về một nhân sự chưa hiệu quả và tìm cách khích lệ họ

+ Xoay vòng nhân sự, đào tạo liên bộ phận

+ Thảo luận trong các nhóm nhỏ hơn, dưới 9 người, chứ không chỉ toàn bộ ca làm

+ Theo dõi các vấn đề được nhân viên nêu ra, khuyến khích họ cùng tham gia vào

Hầu như tất cả mọi người đều cam kết làm điều gì đó ngay hôm đó và sẽ chia sẻ về những gì họ đã làm tại buổi họp hoạt động hàng ngày vào thứ sáu – ngày hôm sau.

Ngày thứ ba

Có 5 người từ cuộc họp nhân sự cấp cao ngày trước đó cũng có mặt trong buổi họp hoạt động. Mỗi người trong họ đều đã làm một điều gì đó, như cam kết của họ:

+ Một người đã có các cuộc trao đổi với những nhân sự vốn họ không thường giao tiếp cùng

+ Hai người tập hợp nhóm của mình lại để lấy ý tưởng của họ về các thủ tục được đề xuất

+ Hai người bắt đầu thực hiện các cuộc nói chuyện mỗi ngày với một thành viên khác nhau trong nhóm

Cả chúng tôi lẫn quản lý bộ phận đều rất bất ngờ. Ông ấy hỏi rằng liệu cuộc thảo luận “về mặt con người” này có nên được cho vào như một phần chính thức của các cuộc họp hoạt động hàng ngày hay không. Tất cả mọi người đều đồng ý. Ông ấy nhắc lại với họ rằng những bước nhỏ như vậy chính là những bước tốt nhất.

Tương lai tươi sáng

Những cây cổ thụ đều lớn lên từ chồi non nhỏ bé. Khi những người quản lý này tiếp tục quan tâm tới “nửa trên” của vòng tròn văn hóa, tinh thần và năng suất lao động của họ sẽ sớm được cải thiện và vấn đề “nhảy việc” của nhân sự sẽ không còn khiến họ phải đau đầu nữa. Khi ấy họ có thể chuyển sang việc xử lý các vấn đề ở tầm rộng lớn hơn dẫn tới cuộc khủng hoảng hiện tại.

Đó là một ví dụ về việc chuyển sang trạng thái “hành động” nhanh nhất mà tôi từng gặp. Tôi có thể nói rằng các nhà quản lý của đơn vị trên cũng hài lòng như tôi vậy. Tôi mong chờ tới cuộc viếng thăm tiếp theo để chứng kiến những gì họ đã thực hiện được và để lên kế hoạch cùng họ về quy trình thay đổi văn hóa dài hạn hơn.