Dưới đây là 8 ví dụ cụ thể về những bước đi nhỏ đã được các nhà quản lý thực hiện trên con đường tạo ra sự thay đổi lớn về văn hóa, trên quy mô rộng khắp toàn tổ chức, doanh nghiệp. Thay đổi văn hóa không phải là một con đường rộng mở để chúng ta “phi nước đại về đích”. Nó xảy ra khi người quản lý học cách dẫn dắt văn hóa của mình qua các bước thay đổi nhỏ để củng cố các giá trị mà họ mong muốn, sau đó thận trọng đánh giá và thực hiện các bước tiếp theo.

Vì vậy, đừng thất vọng nếu những ví dụ dưới đây xem chừng quá đơn giản và rõ ràng. Mặc dù về nguyên tắc thay đổi văn hóa là đơn giản, nhưng trên thực tế lại rất khó khăn. Thậm chí có lẽ là nằm trong số các quyết định khó nhất với bất cứ nhà quản lý nào.

Lưu ý là các ví dụ dưới đây chỉ đúng nhất với chính mỗi công ty, tổ chức đó. Các bước thực hiện của bạn cũng sẽ phải khác biệt, đặc trưng riêng theo hoàn cảnh công ty bạn. Bạn sẽ tìm thấy nhiều cơ hội tiến bộ trong những việc cụ thể mà nhân viên của bạn làm hàng ngày. Một khi bạn quyết định được giá trị văn hóa nào mình mong muốn, hãy củng cố chúng bằng những thay đổi nhỏ tương tự.

Ví dụ 1

Đội ngũ quản lý của một nhà máy tại California tìm cách tăng cường sự tham gia của nhân viên trong công việc, điều họ cho rằng là tối quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và thị phần. Họ nhận định rằng kế hoạch thay thế một máy đóng gói tốc độ cao trị giá 1 triệu USD sắp tới của nhà máy chính là cơ hội lôi kéo sự tham gia của nhân viên. (Nhóm quản lý ở đây đã quen thuộc với quá trình phát triển văn hóa và rút ra được kinh nghiệm rằng bất cứ vấn đề nào trong việc vận hành hay kế hoạch đều được coi như một cơ hội để lôi kéo sự tham gia của mọi người).

Khi quá trình thiết kế đã gần xong, nhóm kỹ sư thiết kế ngồi lại với 12 công nhân vận hành máy. Sau vài buổi họp, nhóm nhân sự vận hành đã đưa ra các góp ý đáng giá về thiết kế cỗ máy. Ví dụ như thêm vào một phần sàn đứng bao quanh cỗ máy, với hệ thống lan can chống tay, giúp cho chính họ sau này điều khiển nó được tốt hơn.

“Chúng tôi lúc đó đang tìm cách lôi kéo sự tham gia của mọi người vào các quyết định tài chính quan trọng. Nhóm vận hành rất ấn tượng và vui mừng vì được tham gia. Theo sau sự góp sức này, họ quyết định tự đào tạo nhóm về cách vận hành cỗ máy mới, trước cả khi nó được lắp đặt. Kết quả là chúng tôi tiết kiệm đc chi phí đào tạo và làm quen với máy móc, và thiết kế thân thiện hơn với người vận hành cũng giúp cỗ máy hoạt động hiệu quả hơn cả những gì chúng tôi kỳ vọng ban đầu”, giám đốc nhà máy chia sẻ.

Ví dụ 2

Nhóm lao công tại một nhà máy nọ cảm thấy ức chế, bực bội vì tình trạng rác thải từ quá trình sản xuất ngày một trở nên tồi tệ hơn. Ban lãnh đạo của nhà máy, vốn ủng hộ việc tham gia của nhân viên, giao nhiệm vụ giải quyết vấn đề cho nhóm lao công. 

Trong nhiều tháng sau đó, nhóm lao công cẩn thận phân tích nguyên nhân sâu xa, phức tạp dẫn tới việc lãng phí và thất thoát của dây chuyền sản xuất. Quá trình phân tích này đã thu hút sự tham gia của nhân sự từ gần như toàn bộ các bộ phận của nhà máy, giúp nâng cao nhận thức cũng như ý thức hợp tác và trách nhiệm trong toàn bộ doanh nghiệp. Những đống phế liệu giờ đã là chuyện của quá khứ, kéo theo khoản chi phí tiết kiệm được ở mức rất đáng kinh ngạc.

Ví dụ 3

Ở một nhà máy nọ, các công nhân vận hành dây chuyền sản xuất bức xúc vì hệ thống thường xuyên xảy ra sự cố, dẫn tới việc tạm ngừng hoạt động. Họ quyết định cẩn thận phân tích vấn đề và tự khắc phục vô số vấn đề nhỏ lẻ ảnh hưởng tới dây chuyền của họ. Cũng giống như ví dụ về phế thải ở trên, nhóm vận hành đã “gõ cửa” hết mọi bộ phận khác trong nhà máy, và cả các nhà cung cấp vật liệu bên ngoài. 

Với sự ủng hộ mạnh mẽ từ cấp quản lý, trong vòng 2 năm sau đó năng suất lao động của dây chuyền sản xuất trên đã tăng gấp đôi, trong khi tổn thất sản phẩm gần như được giảm về 0.

Ví dụ 4

Để củng cố chuỗi cung ứng, một giám đốc mời đại diện các quản lý từ tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp bán lẻ lớn nọ tham gia buổi họp bàn về những cải tiến cần thiết. Trong các cuộc họp ban đầu, mặc dù trên bề nổi tập trung vào cải thiện về hệ thống, nhưng bề chìm là một cuộc đấu trí căng thẳng giữa các nhà quản lý về vị trí, quyền lực, quyền kiểm soát. 

Các nhà quản lý đầy cạnh tranh này cảm thấy bị đe dọa bởi bất cứ chủ đề bàn luận nào họ cho rằng có vẻ đang thách thức quyền tự chủ của họ. Vị giám đốc biết được rằng việc cải thiện hệ thống của công ty đòi hỏi sự hợp tác, chứ không phải cạnh tranh. Bà nhẹ nhàng xoa dịu những cái đầu nóng và đẩy tất cả các quyết định vào thảo luận nhóm để đạt được sự đồng thuận từ tất cả. 

Sau 5 buổi họp, các vấn đề nghiêm trọng, liên quan nhiều bộ phận về chuỗi cung ứng đã dần dần được mở ra để thảo luận và tìm hướng giải quyết. Quá trình hợp tác này đã mang lại những cải tiến liên tục, đồng thời xây dựng một mức độ tin cậy mới trong mối quan hệ giữa các bộ phận vốn trước đó không mấy thân thiện với nhau. 

Ví dụ 5

Phần lớn các nhà máy hóa chất đều tiềm ẩn nguy cơ cháy nổ cao, chẳng khác nào những quả bom chờ được kích nổ. Vì vậy an toàn luôn là số 1. Điều này cũng được đề cao ở nhà máy trong ví dụ dưới đây.

Như một phần nỗ lực nhằm tăng cường sự tham gia trong công việc, ban lãnh đạo quyết định rằng khi nào xảy ra một tình huống khẩn cấp tại nhà máy, họ sẽ đóng vai trò như những “nguồn lực sẵn sàng”, thay vì vai trò “ra lệnh và kiểm soát” thông thường.

Trong một tình huống khẩn cấp sau đó (do tình huống quá tải điện bất ngờ, dẫn tời phần lớn nhà máy bị cắt điện) chính ban lãnh đạo đã tới điểm xảy ra sự cố (một tủ điều khiển điện trung tâm lớn), nhưng họ đứng một bên, trao quyền kiểm soát quá trình xử lý hoàn toàn cho đội ứng cứu tình huống khẩn cấp. Đối với cá nhân họ, việc đứng sang một bên như vậy là một sự bất thường, nhưng đã thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người trong nhà máy. Với hành vi rõ ràng trên, ban lãnh đạo đã đưa ra một thông điệp rõ ràng: “Chúng tôi tin tưởng các bạn. Chúng tôi muốn các bạn kiểm soát công việc của mình và coi chúng tôi như những huấn luyện viên và nhà tư vấn”.

Đó là một trong nhiều thay đổi về mặt quản lý, dẫn đến việc nhân viên nhà máy gắn kết với công việc của mình hơn rất nhiều, sau cùng mang về bước nhảy vọt về hiệu quả hoạt động và lợi nhuận của nhà máy.

Ví dụ 6

Giám đốc một công ty mảng dịch vụ nọ ở California, Mỹ coi sự gắn kết với công việc của nhân viên như một cách cải thiện năng suất và giảm thiểu sai sót. Việc mua một máy copy mới được xem là cơ hội tốt để lôi kéo sự tham gia, bằng việc thu hút mọi người cùng nhau thảo luận nhu cầu của mỗi bộ phận, từ đó đưa ra quyết định cuối cùng về loại máy được chọn.

“Để tôi quyết định thì đơn giản thôi, nhưng tôi nhận thấy rằng đây là cơ hội để xây dựng sự tham gia trong tinh thần làm việc nhóm của mọi người”, vị giám đốc nói. Kết quả sau cùng mọi người đều hài lòng với chiếc máy copy mới. Đây là bước đầu tiên, trong nhiều bước được người giám đốc thực hiện nhằm xây dựng một môi trường làm việc giàu tính đồng đội và hợp tác hơn, để sau cùng dẫn tới việc toàn bộ hệ thống quy trình của công ty được làm mới, vượt hoàn toàn so với mục tiêu khiêm tốn ban đầu là cải thiện năng suất và giảm lỗi.

Ví dụ 7

Ở một trung tâm phân phối hàng hóa khổng lồ nọ, các nhà quản lý nhận thấy rằng nếu họ muốn nhân viên tham gia hơn vào quá trình cắt giảm chi phí, họ nên giúp mọi người hiểu hơn về tình hình tài chính. 

Như một sự thử nghiệm, họ mở rộng các cuộc họp “chỉ dành cho cấp quản lý” để đánh giá về tình hình tài chính hàng tháng bằng việc mời một số lái xe tham dự. Nhóm lái xe rất vui mừng với các thông tin thu được và đề nghị sẽ tiếp tục được tham dự trong tương lai. 

Các nhà quản rất lý bất ngờ và ấn tượng với nhiệt huyết của nhóm lái xe. Thấy được các nhân viên cấp dưới khao khát hiểu về khía cạnh tài chính của công việc mình đang làm thế nào, họ quyết định mời thêm các nhân sự khác tới các buổi họp tài chính. 

Những “kẻ ngoài cuộc” này đã dần dần, một cách bất ngờ, biến đổi các cuộc họp tài chính thành các cuộc họp mở rộng về lập kế hoạch tài chính và kinh doanh, mang lại lợi ích sau cùng cho tất cả mọi người.

Ví dụ 8

Một khu phức hợp hóa chất nọ có tới 2000 nhân viên. Như ở các ví dụ khác, ban lãnh đạo tại đây rất quyết tâm trong việc cải thiện sự gắn kết của mọi người trong công việc. Khi họ biết được sự thất vọng của khu vực phòng thí nghiệm (chủ yếu tạo ra bởi những chỉ đạo xung đột lẫn nhau giữa các giám sát ca trực) họ mời nhân sự khu vực này tới để tìm hướng giải quyết vấn đề. 

Thay vì trực tiếp đề cập tới vấn đề về quyền lực rất “nhạy cảm” giữa các giám sát, nhóm nhân viên đã rất thông minh, quyết định cần phải viết ra một cuốn sổ tay quy trình chuẩn hóa để tất cả mọi người làm theo. Kế hoạch này sau đó kéo dài 18 tháng, có sự tham gia của tất cả các nhân viên và cả các giám sát. Quá trình hoàn thành cuốn sổ tay hướng dẫn đã giúp tạo ra một sự đồng thuận hoàn toàn giữa các giám sát viên và nhân viên.

Như vị giám đốc nhà máy nói: “Nó đã giải quyết được những khó khăn tức thời của các kỹ thuật viên, trong khi đó lại tăng cường tinh thần đồng đội trong khu phòng thí nghiệm và giữa nhân viên với các quản lý. Tinh thần và năng suất công việc trong phòng thí nghiệm nhờ vậy mà được nâng lên mức cao chưa từng thấy”.

Kết quả sau cùng, cuốn sổ tay quy trình chuẩn hóa trên đã trở thành hình mẫu để nhiều phòng thí nghiệm khác trong cùng tập đoàn học hỏi và làm theo.

Bài học kinh nghiệm

Mặc dù hầu hết các ví dụ trên đều về trang thiết bị và thủ tục, chúng chắc chắn đã đề cập đến và giải quyết, những vấn đề nan giải ở các lĩnh vực nhạy cảm như quyền lực, quản lý, và các giá trị. Đây là ý nghĩa của việc phát triển văn hóa công ty, là sự cân bằng giữa mặt hoạt động và mặt con người. Một nền văn hóa công ty cân bằng luôn mang lại hiệu suất công việc và lợi nhuận cạo.

Như những ví dụ này cho thấy, cam kết về cởi mở và gắn kết, mời những người gần gũi nhất với sự việc trực tiếp chịu trách nhiệm và tham gia giải quyết những khúc mắc trong quá trình vận hành của chính họ, là cách đơn giản nhất và nhanh nhất để đạt được nền văn hóa bạn mong muốn và những khoản lợi nhuận mà bạn đáng được hưởng.