Khi một nhóm người được trực tiếp tham gia vào quá trình lựa chọn người lãnh đạo của nhóm, bạn sẽ tìm ra được ứng cử viên tốt nhất và một nhóm làm việc năng động, tận tâm. Quá trình này cũng thể hiện những giá trị văn hóa đáng mơ ước của doanh nghiệp.

Hãy tưởng tượng tình huống một vị giám đốc bộ phận của công ty bạn bất ngờ từ chức, khiến bạn, trong vai trò một người lãnh đạo cao nhất, phải nhanh chóng tìm người thay thế. Đừng coi đó là một thử thách, trở ngại, hãy tận dụng cơ hội bất ngờ này để thu hút sự tham gia của những người bị ảnh hưởng nhiều nhất – nhóm các quản lý trong bộ phận, vào quá trình lựa chọn. 

Nếu làm đúng, quá trình này sẽ giúp tìm ra ứng cử viên tốt nhất và giúp văn hóa làm việc của bộ phận phát triển hơn nữa. Dưới đây là một quy trình bạn có thể tham khảo.

Đầu tiên, mời các quản lý trong bộ phận tham dự một cuộc họp nhằm lựa chọn một vị lãnh đạo mới. Trong cuộc họp, chỉ ra cho họ thấy quy trình đưa ra quyết định gồm các bước:

+ Xây dựng và thống nhất các tiêu chí lựa chọn Giám đốc bộ phận mới

+ Xếp hạng mức độ quan trọng của các tiêu chí

+ Lần lượt đánh giá từng người trong buổi họp theo từng tiêu chí đã chọn

+ Thảo luận kết quả

Hãy làm rõ rằng kết quả của cuộc thảo luận này chưa chắc đã là quyết định sau cùng, nhưng ít nhất cũng đóng phần quan trọng trong quá trình đưa ra lựa chọn. Cần phải có được sự đồng thuận của tất cả mọi người mới có thể triển khai theo quy trình này được. Bởi nó bao gồm sự đánh giá lẫn nhau giữa các đồng nghiệp, nên mọi người sẽ e ngại. Nhấn mạnh rằng nội dung cuộc họp phải được hoàn toàn giữ bí mật và yêu cầu họ cam kết thực hiện điều này.

Phát triển các tiêu chí lựa chọn

Yêu cầu mọi người nghĩ về những phẩm chất họ muốn ở người lãnh đạo mới.

“Hãy nghĩ về một người từng lãnh đạo bạn, tạo cho bạn cảm giác động lực và cống hiến, giúp công việc của bạn dễ dàng hơn. Với suy nghĩ ấy trong đầu, hãy nghĩ đến những phẩm chất bạn cần ở người lãnh đạo mới”.

Đây là một phần rất quan trọng, vì vậy hãy cho mọi người thoải mái thời gian để suy nghĩ, và khuyến khích họ thảo luận công khai với nhau. Sau đó dành ra 5 phút yêu cầu từng người viết ra giấy suy nghĩ của mình.

Tiếp theo hãy ghi lại tất cả các tiêu chí mà mọi người nghĩ ra, sau đó yêu cầu họ rút gọn danh sách xuống còn từ 6 tới 10 tiêu chí.

Bước cuối cùng, in ra cho mỗi người 1 bản danh sách các tiêu chí vừa đồng thuận, rồi yêu cầu mỗi người xếp hạng các tiêu chí theo mức độ quan trọng, từ 1 – quan trọng nhất đến hết. Sau đó tổng hợp lại kết quả và xếp hạng các tiêu chí theo tổng số thứ hạng của chúng. Tiêu chí có tổng số thứ hạng thấp nhất sẽ là tiêu chí quan trọng nhất theo lựa chọn của nhóm.

Có được sự đồng thuận của mọi người về bảng tiêu chí đánh giá ứng viên đã là kết quả thành công của buổi họp rồi. Bạn có thể thực hiện ngay việc đánh giá ứng viên, hoặc để dành riêng sang một buổi họp khác.

Xếp hạng các ứng viên theo bảng tiêu chí

Kẻ một bảng biểu với hàng ngang là các tiêu chí lựa chọn, cột dọc là tên các ứng viên. In tấm bảng ra cho mỗi người 1 bản, sau đó yêu cầu họ xếp hạng mọi người, theo từng tiêu chí, theo thứ hạng từ cao tới thấp (tất nhiên là trừ bản thân họ ra). Giải thích thêm rằng kết quả tổng hợp sau cùng sẽ là thông tin mang tính tập thể, lẫn từng cá nhân họ. Yêu cầu họ thực hiện việc xếp hạng trong yên lặng, không trao đổi, không cho nhau biết ý kiến của mình. Sau khi mọi người đã hoàn thành, thu thập lại kết quả, tổng hợp vào 1 bảng và in ra cho mỗi người 1 bản. Tờ phiếu xếp hạng của mỗi người lúc này không còn ý nghĩa, hãy hủy nó đi để đảm bảo tính bí mật và riêng tư.

Thảo luận về kết quả

Với bảng kết quả đánh giá sau cùng, mỗi người quản lý sẽ biết được cả nhóm đánh giá nhau như thế nào, ở từng tiêu chí. Chắc chắn sẽ có người cao, kẻ thấp, cũng có thể có người vượt trội hơn hẳn, như một ứng cử viên sáng giá nhất. Hãy để mọi người có nhiều thời gian thảo luận thẳng thắn, công khai với nhau về kết quả trên. Cuộc thảo luận có thể sẽ diễn biến theo chiều hướng hiệu quả bất ngờ.

Cần sử dụng một cách cẩn trọng

Quy trình thảo luận và tìm ra ứng viên hàng đầu trên không phải dành cho mọi nhóm công việc. Trong một tập thể cạnh tranh, đấu đá, hoặc thiếu tin tưởng nhau, kết quả buổi họp như vậy có thể là mồi lửa châm ngòi cho những cuộc chiến cá nhân bên ngoài phòng họp. Đó là một điều nguy hiểm và thiếu công bằng. Bởi vì nguy cơ lạm dụng vì mục tiêu cá nhân trên, hãy chắc chắn thảo luận kỹ càng và chi tiết quy trình với nhóm trước khi tiến hành cuộc họp. Cần sự thấu hiểu rõ ràng và đồng thuận của tất cả mọi người mới có thể tiến hành được.

Trong một bối cảnh phù hợp, quy trình trên sẽ diễn ra một cách thú vị và bổ ích. Nó giúp xác định người thực sự đủ năng lực lãnh đạo nhóm đi tới một tầm cao mới.

Tổng hợp lại, quy trình này giúp:

+ Lôi kéo sự tham gia của những người chịu ảnh hưởng nhất

+ Thể hiện mức độ cởi mở mới và sự tham gia của tập thể vào một khía cạnh rất nhạy cảm

+ Bằng cách biến việc lựa chọn nhân sự cấp cao thành một quy trình cởi mở, nó giúp làm giảm những nghi ngờ về sự thiên vị

+ Thể hiện cho các nhân sự quản lý thấy rằng họ được đánh giá cao, ý kiến của họ có giá trị, và khuyến khích họ làm điều gì đó tương tự với các nhân sự dưới quyền mình

+ Đưa ra một bộ tiêu chí lựa chọn nhân sự rõ ràng

+ Nếu ứng cử viên số một được chọn ra từ kết quả của quy trình này, gần như chắc chắn họ sẽ đảm nhận tốt trọng trách mới, bởi họ có được sự ủng hộ của cả nhóm

+ Giúp nhân sự quản lý nhận được phản hồi từ những người đồng cấp, qua đó nhìn nhận được những mặt mình cần phải thay đổi.