Là một nhà lãnh đạo, bạn đang muốn xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh? Dù bạn quyết tâm tự làm, hoặc nhờ đến sự trợ giúp của các chuyên gia bên ngoài, bài viết dưới đây sẽ trình bày chi tiết 5 bước quan trọng của quá trình thay đổi văn hóa, đảo bảo sẽ giúp bạn xây dựng một nền văn hóa theo ý mình muốn trong thời gian ngắn nhất có thể. 

Quy trình dưới đây được xây dựng trong hơn 30 năm với hàng trăm nhà quản lý từ các công ty lớn, nhỏ trên toàn cầu.

Thay đổi văn hóa đơn giản nhưng rất khó thực hiện

Xin lưu ý rằng việc thay đổi văn hóa của một công ty, mặc dù rất đơn giản, nhưng lại rất khó thực hiện. Điều này một phần là vì văn hóa rất ổn định và có xu hướng chống lại sự thay đổi, một phần do thay đổi văn hóa là việc còn lạ với đa số các nhà quản lý, và một phần là do bản thân các nhà lãnh đạo phải thực hiện những thay đổi nhỏ trong cách làm việc của chính họ.

Chuẩn bị sẵn sàng

Có lẽ bạn, với tư cách một nhà lãnh đạo, đã nói chuyện với nhóm quản lý của mình về việc phát triển một văn hóa doanh nghiệp tốt hơn. Nếu chưa thì đó có thể là chủ đề rất tốt để họ suy nghĩ, trước khi tiến hành cuộc họp đầu tiên về thay đổi văn hóa.

Đảm bảo rằng họ hiểu bạn cam kết xây dựng một môi trường làm việc nơi mọi người cống hiến năng lượng, sự sáng tạo, nơi có ít vấn đề nảy sinh hơn đối với cấp quản lý. Chỉ ra rằng điều đó tuy nghe đơn giản nhưng sẽ cần làm việc cùng nhau như một nhóm mới có thể thành hiện thực.

Bạn cũng có thể đề cập rằng không ai là chuyên gia trong vấn đề này, bao gồm cả bản thân bạn, và tất cả mọi người sẽ phải giúp đỡ nhau vừa học vừa làm. Những vấp ngã ban đầu là không tránh khỏi, song chúng sẽ không ngăn cản tất cả mọi người tiến tới mục tiêu.

Hãy luôn để mắt tới mục tiêu. Thay đổi thành công văn hóa doanh nghiệp mang lại một công ty thành công. Thay đổi văn hóa của doanh nghiệp là một quyết định kinh doanh rất nghiêm túc, vì vậy bạn nên thảo luận với nhóm quản lý về những lợi ích kinh tế có thể mang lại. Các doanh nghiệp với văn hóa phát triển mạnh sẽ có kết quả kinh doanh vượt xa các doanh nghiệp khác.

Có công ty đối thủ nào của bạn đang bắt đầu xây dựng một văn hóa công sở tốt hơn không? Nếu không, và bạn bắt đầu trước, rất có thể bạn sẽ vượt lên đầu và tạo khoảng cách khiến họ không bao giờ có thể bắt kịp được.

Nhóm “Lãnh đạo văn hóa” là những ai?

Các nhân sự phụ trách quá trình thay đổi văn hóa sẽ là nhóm các quản lý bạn thường xuyên gặp gỡ (thường là hàng tuần) trao đổi về hoạt động của công ty, hoặc của đơn vị. Nó thường không phải là một nhóm có quy mô quá mở rộng để có thể bao gồm cả những nhân sự không liên quan đến quá trình vận hành doanh nghiệp.

Lên kế hoạch kéo dài khoảng 1 tiếng rưỡi cho mỗi buổi họp lãnh đạo văn hóa. Không kết hợp các buổi họp này với các buổi họp hoạt động thông thường. Tuy nhiên sau khoảng 6 cuộc họp lãnh đạo văn hóa, khi tất cả đã “vào guồng”, việc kết hợp này có thể được thực hiện, tùy theo điều kiện thời gian bạn có.

Mỗi cuộc họp lãnh đạo văn hóa nên được tổ chức cách nhau 3 hay 4 tuần. Vì vậy sẽ phải mất từ 4 tới 5 tháng trước khi các cuộc họp này có thể trở thành một phần trong các buổi họp về hoạt động kinh doanh. Tới lúc đó bạn có thể lên kế hoạch cho văn hóa trở thành mục đầu tiên trong chương trình thảo luận của các buổi họp về kinh doanh.

Vâng, văn hóa chính là một vấn đề liên quan đến kinh doanh, thậm chí có thể là quan trọng nhất. Say tất cả, đó là nền tảng cho tất cả mọi thứ diễn ra, đặc biệt là năng suất và lợi nhuận.

Bước 1: Chọn mục tiêu thay đổi văn hóa của bạn

Tập hợp nhóm lãnh đạo lại và đặt cho họ 2 câu hỏi dưới đây nhằm lựa chọn mục tiêu hoặc kết quả bạn mong muốn từ một nền văn hóa doanh nghiệp phát triển hơn. Cuộc thảo luận này nên diễn ra trong khoảng 1 tiếng đồng hồ.

Câu hỏi đầu tiên

“Hãy nghĩ về một tình huống bạn từng trải qua, và không nhất thiết phải là một tình huống công việc, trong đó bạn cảm thấy phấn khích về những gì mình đang làm, bạn cảm thấy tràn đầy năng lượng và nhiệt huyết về nhiệm vụ ấy, bạn cảm thấy hào hứng mong chờ bắt đầu một ngày mới. Nhấn mạnh rằng đây phải là một tình huống bạn thực sự đã trải qua trong quá khứ. Mỗi người có thể nghĩ về 1 tình huống như vậy được không?”.

“Tiếp theo, với tình huống ấy đã hiện lên rõ mồn một trong đầu mình, với cảm giác như thời điểm đó, hãy dành 5 phút để ghi lại suy nghĩ của bạn về tình huống đó. Những điều gì đã khiến bạn cảm thấy nhiệt tình và có động lực như vậy”.

Sau 5 phút, khi mỗi thành viên đã ghi ra được một vài lý do, hãy yêu cầu mọi người lần lượt đọc chúng lên. Ghi lại chúng lên bảng để tất cả cùng thấy được. Sẽ không tránh khỏi có những ý tưởng giống nhau. Thường bạn sẽ thu được khoảng 10 đến 15 lý do.

Dưới đây là một số lý do phổ biến nhất:

+ Tôi được công nhận

+ Có tình đồng nghiệp thân thiết, tinh thần đồng đội, giúp đỡ nhau trong công việc

+ Tôi nhận được phản hồi trung thực

+ Tôi được hỗ trợ từ quản lý

+ Tôi được tin tưởng

+ Có sự tôn trọng từ cấp trên đối với cấp dưới

+ Có đầy đủ nguồn lực cần thiết

+ Hiểu rõ mục tiêu và việc cần làm

+ Cảm thấy mình thuộc về một cái gì đó lớn lao hơn

+ Nhận được sự tư vấn và đào tạo

+ Mọi người cảm thấy tự hào về thành tích của mình

Câu hỏi thứ 2

“Bây giờ hãy nhìn lại danh sách các lý do chúng ta vừa liệt kê, suy nghĩ về chúng trong lúc ghi ra giấy về những điều bạn muốn có nhiều hơn ở công ty mình”.

Với câu hỏi này, bạn cũng dành cho mọi người 5 phút để viết ra suy nghĩ của họ. Sau đó tương tự như câu hỏi đầu, thu thập các câu trả lời lại và ghi lên bảng để mọi người có thể thấy.

Dưới đây là một số câu trả lời phổ biến nhất:

+ Thêm tin tưởng, trung thực, cởi mở

+ Tinh thần làm việc nhóm và hợp tác công việc mạnh mẽ hơn

+ Thông tin liên lạc giữa các cấp bậc và các bộ phận tốt hơn

+ Mọi người lên tiếng và tham gia nhiều hơn trong các buổi họp

+ Mọi người đảm nhận trách nhiệm nhiều hơn trong việc giải quyết các vấn đề của chính họ

+ Tinh thần làm việc cao hơn

+ Cải thiện năng suất và chất lượng dịch vụ khách hàng

+ Cấp trên ít can thiệp và chỉ đạo hơn

+ Mọi người định hướng công việc rõ ràng hơn

Hầu hết mọi người đều mong muốn một môi trường làm việc tương tự nhau. Đảm bảo cả nhóm hiểu được rằng không có câu trả lời nào là sai. Nền văn hóa bạn mong muốn là độc đáo của riêng bạn và rộng hơn là của nhóm bạn.

Xin chúc mừng! Bạn đã xác định xong mục tiêu thay đổi văn hóa của mình.

Danh sách này có thể thay đổi đôi chút khi bạn tìm hiểu nhiều hơn về việc thay đổi văn hóa của mình. Nhưng nó là quá đủ để bạn tiến hành bước tiếp theo – các hành động cụ thể.

Bước thứ 2: Quyết định việc cần làm – Hành động

Nếu thời gian cho cuộc họp đầu tiên đã hết, hãy hoãn bước này lại sang buổi họp tiếp theo. Giải thích cho nhóm hiểu rằng để có thể đạt tới nền văn hóa như mọi người mong muốn, phải thực hiện những bước thay đổi rất nhỏ trong cách làm việc của mọi người hàng ngày. Những thay đổi phản ánh loại văn hóa mà mọi người vừa mô tả qua các câu trả lời của mình.

Những hành động này không nên là điều gì đó hoàn toàn mới hay bất thường. Chúng sẽ chỉ là những thay đổi nhỏ trong công việc hàng ngày của mỗi người, không có gì gay gắt cả. Theo thời gian, cùng với việc bạn thực hiện những thay đổi nhỏ, đơn giản ấy, tổ chức sẽ cho bạn biết điều gì hiệu quả, điều gì không. Phản ứng lại những thay đổi của cấp lãnh đạo, văn hóa từ đó cũng bắt đầu thay đổi, ban đầu sẽ rất chậm, nhưng sẽ nhanh dần lên. Mọi người trong công ty sẽ nhận thấy làn gió mới và bắt đầu làm theo. Động lực sẽ được tập hợp lại khi nền văn hóa mới bắt đầu tạo dựng được chỗ đứng vững chắc của mình.

Yêu cầu mỗi người quản lý ghi ra 1 hoặc 2 hoạt động thường ngày hoặc hoạt động trong tương lai, hoặc kế hoạch mà họ có thể sử dụng như là cơ hội để chuyển dịch văn hóa công sở theo hướng mà họ mô tả trước đó.

Ví dụ như với ý “Thêm sự tin tưởng, trung thực và cởi mở”, hãy nói: “Nghĩ về việc bạn làm hàng ngày, hay những gì sắp diễn ra tại bộ phận của bạn, mà theo bạn nếu làm khác đi một chút, có thể cho mọi người thấy thêm sự tin tưởng, trung thực và cởi mở”.

Với ý “Mọi người đảm nhận trách nhiệm nhiều hơn trong việc giải quyết các vấn đề của chính họ”, hãy nói: “Việc gì chúng ta đang làm, hoặc sắp làm, có thể thay đổi một chút để khiến những người bị ảnh hưởng, tham gia nhiều hơn vào quá trình ra quyết định?”.

Với ý “Thông tin liên lạc giữa các cấp bậc và các bộ phận tốt hơn”, hãy nói: “Việc gì chúng ta đang làm, hoặc sắp làm ở bộ phận của bạn, mà nếu làm khác đi một chút, chúng ta có thể cải thiện thông tin liên lạc giữa các bộ phận?”.

Lần lượt đặt những câu hỏi như vậy, sau đó ghi câu trả lời vào danh sách để tên là “Cơ hội”. Đây chính là bước để mọi người cùng động não và đưa ra ý tưởng. Sau đó mỗi người có thể chọn mục nào đó để thực hiện. Mỗi hành động hoặc cơ hội phải là điều gì đó nhỏ mà người quản lý thấy mình có thể thực hiện được mà không cần phải làm thêm quá nhiều.

Biến “Cơ hội” thành “Hành động”

Khi danh sách Cơ hội đã có ít nhất 15 ý, đặt nó cạnh danh sách câu trả lời câu 2, bước 1, tạm gọi là danh sách Phẩm chất. Yêu cầu mọi người nhìn lại cả 2 danh sách. Đây là thời điểm tốt để họ nghĩ về chúng, thảo luận với nhau, chia sẻ ý tưởng. 

Sau vài phút, đề xuất họ xung phong đảm nhận thực hiện một hay nhiều điểm trong danh sách Phẩm chất. Với mỗi người xung phong, đề nghị họ chia sẻ kế hoạch định triển khai, làm thế nào để kết nối giữa Phẩm chất với hành động. Khuyến khích cả nhóm chia sẻ ý tưởng và đề xuất với nhau.

Sau đó kết luận rằng: “Trong buổi họp tiếp theo, hãy chia sẻ về những việc các bạn đã làm, và những gì đã xảy ra. Hãy nhớ rằng chúng ta đang cố gắng học hỏi về văn hóa và những điều sẽ xảy ra khi chúng ta thực hiện các hành động. Không nhất thiết phải là một “thành công”, nhưng bạn phải thử một điều gì đó. Chúng ta cùng lắng nghe, thảo luận và sẽ quyết định các bước đi tiếp theo. Chúng ta sẽ cùng nhau bước trên con đường này, từng bước một, vừa đi vừa học”.

“Điều gì đã xảy ra?”

Trong cuộc họp tiếp theo, diễn ra sau đó khoảng 3 đến 4 tuần, yêu cầu nhóm lãnh đạo mô tả những gì họ đã làm và nó như thế nào. Bạn có thể thấy rằng không phải ai cũng thực hiện đúng những gì họ nói trước đó. Họ có thể làm khác đi. Thậm chí, tình huống xấu nhất, có thể sẽ chẳng ai làm gì cả. Nhưng hãy bình tĩnh. Có thể sẽ phải mất một thời gian để tất cả mọi người nhìn nhận thấy đây là một vấn đề nghiêm túc, quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp và bạn quyết tâm giúp họ biến điều đó thành hiện thực.

Sau khi bạn và những người khác chia sẻ xong về những điều đã làm trong vài tuần lễ qua, có thể quay trở lại với danh sách Cơ hội trước đó, bổ sung thêm một số điểm mới, và quyết định sẽ làm gì tiếp theo.

Giống như lần trước, hãy kêu gọi mọi người xung phong làm một điều gì đó. Hãy cho họ thấy bạn cực kỳ nghiêm túc về vấn đề này. Nhưng đừng tỏ ra gay gắt quá. Chỉ cứng rắn là đủ. Tất nhiên là bản thân bạn cũng phải đăng ký làm gì đó. Nếu người lãnh đạo không bước lên phía trước, sẽ không ai làm theo cả.

Một số các vấn đề khác

Sau vài cuộc họp thảo luận về kế hoạch thực hiện thay đổi, nhóm lãnh đạo văn hóa của bạn sẽ sẵn sàng cởi mở về các lĩnh vực thảo luận khác. Điều này xảy ra một cách tự nhiên khi bạn và các thành viên trong nhóm cảm thấy thoải mái khi suy nghĩ về khía cạnh con người của doanh nghiệp, về sự ảnh hưởng từ cách làm việc hàng ngày của bạn lên người khác và lên nền văn hóa công ty. 

Bạn sẽ bắt đầu nhận ra rằng mình có thể dễ dàng nói về cách làm việc của mình với mọi người hơn, và điều đó có thể dẫn tới những thay đổi phản ánh phẩm chất bạn mong muốn trong công việc thế nào.

Một phần đặc biệt quan trọng của điều này là mối quan hệ giữa các cá nhân và giữa các bộ phận, cách các thành viên trong nhóm và các bộ phận của họ làm việc cùng nhau, cách họ nhìn nhận và trải nghiệm lẫn nhau.

Trong nhiều tổ chức, đặc biệt là các công ty có tổ chức kiểu truyền thống, mối quan hệ giữa các bộ phận, giữa các cấp bậc thường rất căng thẳng. Giữa họ thường tồn tại sự mất lòng tin, thiếu cởi mở và giao tiếp kém.

Khi đội ngũ lãnh đạo thoải mái hơn trong việc thảo luận về khía cạnh con người của doanh nghiệp, mối quan hệ của chính họ sẽ thay đổi. Cấp dưới của họ sẽ nhận thấy điều này và bắt đầu tự thay đổi các mối quan hệ của chính họ.

Là một người lãnh đạo, bạn có thể giúp cả nhóm thấy rằng tất cả mọi người đang cùng nhau bước đi trên một con đường mới lạ và cùng nhau khám phá các giải pháp mới. Sẽ không bao giờ có chuyện quay ngược trở lại tìm cách phân tích điều gì đã xảy ra và ai là người có lỗi. Hãy tập trung vào các giá trị văn hóa nào bạn muốn và cách bạn có thể củng cố những giá trị này thông qua các hành động với tư cách của một nhóm lãnh đạo.

Bước 3: Huy động sự tham gia của cấp quản lý tiếp theo

Bước thứ ba này là sự lặp lại của 2 bước đầu tiên, nhưng là với nhóm các quản lý ở cấp bậc ngay bên dưới các thành viên trong nhóm lãnh đạo văn hóa. Hay nói cách khác, mỗi người quản lý trong nhóm lãnh đạo văn hóa sẽ tập hợp các quản lý cấp dưới mình lại thành một nhóm thảo luận văn hóa tương tự.

Tốt hơn hết không giới thiệu cho các quản lý cấp dưới này về kết quả mà nhóm lãnh đạo văn hóa đã đạt được từ đầu tới giờ. Mỗi cấp độ quản lý nên thảo luận, suy nghĩ và quyết định các giá trị, mục tiêu và hành động của riêng mình. 

Một lần nữa cần nhắc lại rằng mỗi chúng ta đều mong muốn những điều tương tự nhau. Vì vậy mà bảng danh sách được xây dựng bởi các cấp quản lý khác nhau, các nhóm khác nhau, hoàn toàn có thể khá giống nhau. Khi bạn xử lý các vấn đề ở góc độ con người của văn hóa, mọi thứ không nhất thiết phải chính xác như các vấn đề ở góc độ hoạt động.

Mặc dù vậy, sau khi nhóm đã xây dựng xong danh sách giá trị và thống nhất về các hành động, có thể chia sẻ với họ danh sách tương tự của nhóm lãnh đạo văn hóa. Bạn và họ có thể sẽ ngạc nhiên xen lẫn hài lòng khi thấy 2 bản danh sách trên giống nhau đến thế nào.

Bạn có thể sẽ ấn tượng về cách mọi người nhanh chóng tham gia vào quá trình phát triển văn hóa này và cách nó nhanh chóng giúp tạo ra năng lượng và sự nhiệt huyết trong khắp tổ chức, doanh nghiệp của bạn.

Bước 4: Thực hiện các buổi trò chuyện thân mật với nhân viên

Bước tiếp theo trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp rất đơn giản nhưng sâu sắc. Đó là những cuộc trò chuyện đặc biệt được diễn ra giữa nhân sự đến từ tất cả cấp bậc, tất cả phòng ban, bộ phận. Mục tiêu của các cuộc nói chuyện này là nhằm cải thiện mối quan hệ giữa họ. Các mối quan hệ tốt là nền tảng dẫn tới những quyết định sáng suốt hơn, cải thiện năng suất công việc và lợi nhuận.

Các cuộc nói chuyện một đối một này, không nhằm mục đích giải quyết vấn đề mà là để xây dựng quan hệ, vì vậy mà khá lạ lẫm với phần lớn các nhà quản lý. Vì vậy ban đầu họ có thể cảm thấy không thoải mái. Cảm giác này sẽ mất dần sau 5 tới 6 cuộc trò chuyện. Chúng sớm sẽ trở thành một khía cạnh bổ ích và có giá trị tại nơi làm việc.

Trong các cuộc nói chuyện này, người quản lý và một người nhân viên bước ra khỏi vai trò bình thường trong công việc và bắt đầu tìm hiểu nhau đầy đủ hơn, riêng tư hơn. Niềm tin được nâng lên, giao tiếp diễn ra dễ dàng hơn và mọi người trở nên cởi mở hơn với việc đưa ra và nhận về những phản hồi trung thực.

Khi một người cảm thấy được thừa nhận và thấu hiểu, họ tự nhiên sẽ cảm thấy vai trò của mình được nâng cao và sẽ cống hiến nhiều hơn. Họ sẽ sẵn sàng hơn trong việc tự giải quyết các vấn đề mà vốn trước đó thường để lại cho cấp quản lý.

Khi các nhân sự quản lý gặp gỡ từng nhân viên dưới quyền mình, và cả ở các bộ phận khác, những thay đổi về mặt quan hệ và thái độ bắt đầu xuất hiện và lan tỏa trong toàn bộ công ty.

Chủ đề về văn hóa

Sau khi mỗi người quản lý đều đã có các cuộc nói chuyện với ít nhất 6 nhân viên, nhóm lãnh đạo văn hóa có thể họp lại với nhau chia sẻ về các chủ đề về văn hóa nổi lên trong các cuộc trao đổi đó. Các chủ đề cung cấp cho nhóm quản lý những thông tin quan trọng về văn hóa của công ty, bao gồm cách trao quyền lực nhiều hơn cho nhân viên, và đâu là chỗ cần các lãnh đạo tập trung sự chú ý. 

Những cuộc nói chuyện này, dù bí mật và tập trung vào các mối quan hệ, nhanh chóng trở thành một trong những nguồn thông tin mạnh nhất của ban lãnh đạo, nhằm xây dựng một doanh nghiệp thành công.

Bước 5: Thành lập các nhóm giải quyết vấn đề

Thiết lập các nhóm gồm từ 5 tới 7 tình nguyện viên từ cùng một lĩnh vực làm việc, do người giám sát của họ dẫn đầu. Nhóm công tác đặc biệt này sẽ tổ chức họp mỗi tuần một buổi, mỗi buổi khoảng 1 giờ đồng hồ. Nội dung của buổi họp là phân tích và tìm hướng giải quyết các vấn đề cấp bách trong khu vực mà họ làm việc.

Huấn luyện

Thành viên của các nhóm giải quyết vấn đề trước tiên cần được huấn luyện về phương pháp thu thập dữ liệu cơ bản và các phương pháp phân tích vấn đề (ví dụ với bối cảnh hoạt động sản xuất có thể bao gồm các phương pháp lấy mẫu, phân tích và thống kê cơ bản). Sau đó lựa chọn ra một vấn đề và bắt tay vào thu thập dữ liệu nhằm giúp họ hiểu nguồn gốc của nó. Người giám sát liên tục báo cáo tiến độ làm việc của nhóm cho quản lý cấp cao hơn để họ không phải bất ngờ. 

Nhóm phải bao gồm những người bị ảnh hưởng bởi vấn đề và các giải pháp để khắc phục nó. Một khi nhóm phân tích, tìm ra và giải quyết được các vấn đề mang tính cục bộ, họ thường tiếp cận và giải quyết các vấn đề rộng hơn trên toàn hệ thống có ảnh hưởng đến bộ phận của họ.

Ban lãnh đạo luôn bị ấn tượng với chiều sâu và sự chi tiết của các các bản phân tích, cũng như tốc độ và tính bền vững của những thay đổi. Quá trình ra quyết định có sự tham gia của nhiều người sẽ mang lại sự tin tưởng và tinh thần hợp tác trong toàn công ty, cùng với những lợi ích nổi bật về năng suất và tiết kiệm chi phí.

Hầu hết các vấn đề đều có sự liên quan

Giải quyết các vấn đề quan trọng thường kéo theo việc nhiều vấn đề khác được khắc phục, mang lại nhiều lợi ích. Ví dụ, một nhóm lao công gặp phải nhiều khó chịu với rác thải xung quanh dây chuyền sản xuất hàng hóa. Bằng việc giải quyết vấn đề của họ, thông qua loại bỏ rác thải và cải thiện công tác vệ sinh, nhà máy được nhận giải thưởng về an toàn vệ sinh trong sản xuất thực phẩm. Không những vậy, bên cạnh sàn nhà sạch bong sáng bóng là những cải tiến về quy trình dây chuyền sản xuất và sự giảm thiểu mạnh trong thất thoát nguyên vật liệu. Kết quả là nhà máy tiết kiệm được hàng triệu USD mỗi năm.

Rất ít có vấn đề tồn tại một cách độc lập. Vì vậy khi giải quyết một vấn đề, luôn có những vấn đề khác được giải quyết theo.

Một nền văn hóa làm việc tuyệt vời

Khi thực hiện qua đủ 5 bước trên, bạn sẽ có một môi trường làm việc hiệu quả cao, đáng để cống hiến, tuyệt vời cho chính bạn, cho nhân sự của bạn, cho khách hàng của bạn, và cho các cổ đông của bạn.

Cảnh báo: Sẽ không thể thiếu những người mang tư tưởng “chống đối”

Một số người ban đầu sẽ chống lại nỗ lực phát triển văn hóa. Nếu họ đã phải chịu đựng quá nhiều những sáng kiến chẳng đi đến đâu trong quá khứ, họ sẽ chờ đợi xem ban lãnh đạo có thực sự nghiêm túc không, trước khi thực sự tham gia vào. 

Ban đầu, cứ cho rằng những người “chống đối” đó đơn giản là đang phản ứng lại nền văn hóa cũ của doanh nghiệp. Phần lớn họ sẽ đồng tình với bạn khi văn hóa của công ty chuyển dịch theo hướng tích cực. 

Mặc dù vậy, thay đổi về văn hóa đòi hỏi sự cởi mở. Cứ 20 người thì sẽ có 1 người không thể cởi mở được. Hãy bình tĩnh, những người như vậy hầu hết rồi sẽ tự nguyện ra đi. Bạn không cần thiết phải trực tiếp đối đầu với họ.