Một người có vấn đề sẽ có động lực để giải quyết vấn đề đó. Tuy nhiên kỳ lạ thay chúng ta lại thường lấy vấn đề từ tay người này, đặt vào tay một người khác – vốn chẳng có động lực, để giải quyết.

Ví dụ đầu tiên: Kho hàng quá tải

Vào 8 giờ sáng ngày đầu tiên trong chuyến đi tư vấn hàng tháng của tôi (Tác giả) tại một trung tâm phân phối khu vực Nam California. Khi tôi bước vào, ban lãnh đạo trung tâm như đang hoảng loạn.

“Hiện tại bến nhập hàng đã đầy kín hàng hóa rồi. Chúng tôi đang phải chuyển hàng sang cả bến xuất hàng. Nếu cứ tiếp tục thế này thì kho hàng sẽ bị tắc nghẽn. Lúc đó các đơn hàng sẽ không thể chuyển đi được nữa”, một vị cho biết tình hình.

Với danh sách 200 cửa hàng đại lý cần nhập hàng từ nhà kho trên mỗi ngày, đây quả thực là một vấn đề nghiêm trọng. May mắn là sau đó “cuộc khủng hoảng” trên nhanh chóng được giải quyết. Tuy nhiên về lâu về dài, vấn đề nằm ở hệ thống vẫn tồn tại. Phía người mua hàng – các đại lý, không lên kế hoạch mua và chuyển hàng với phía kho hàng. 

Kết quả là có thể sẽ có trường hợp cùng lúc có hàng chục xe tải tới lấy hàng một cách bất ngờ, trong khi khu nhập hàng thì đã quá tải. Nhân viên kho hàng cũng chẳng mảy may hướng dẫn họ tạm thời chuyển hướng để các xe chuyển hàng rời đi, dẫn tới tắc nghẽn.

Mối quan hệ kém giữa những người “thực sự liên quan” là nguyên nhân sâu xa

Sự đối thoại giữa người mua hàng và nhà kho xuất hàng thường hiếm khi tốt. Người mua hàng luôn xem họ là “người đặc biệt” và phía các nhà cung cấp cũng đồng quan điểm như vậy. Nếu bạn cung cấp thịt cho một công ty có chuỗi 200 siêu thị, chắc chắn bạn sẽ làm mọi cách có thể để công ty đó tiếp tục đặt hàng từ mình. Bạn sẽ tìm mọi cách để khiến vị khách đặc biệt đó cảm giác như là một Thượng đế đúng nghĩa.

Từ khởi điểm trên, phía người mua sẽ sớm nhận ra vị trí của mình, và tin tưởng thực sự mình rất đặc biệt. Tuy nhiên, về phía nhà cung cấp, chỉ đạo đối xử với khách “như Thượng đế” được đưa ra từ cấp cao nhất, qua rất nhiều ban, bệ, cấp bậc quản lý, mới đến được tai người trực tiếp chăm sóc khách hàng, đó chính là những nhân viên kho hàng. 

Và sau cùng cũng chỉ duy nhất nhân viên kho hàng là người trực tiếp gặp vấn đề về tắc nghẽn và cũng là người duy nhất có động lực để giải quyết nó (tất nhiên nếu tình trạng đó kéo dài thì vấn đề bắt đầu lan tới các cấp cao hơn, song không phải là chuyện của ngay lúc đó).

Một vấn đề, lý tưởng nhất là nên được đặt ở vị trí người mắc phải nó. Trong kho hàng kể trên, chúng ta cần phải tạo ra một tình huống mà người mua hàng và nhân viên kho hàng cùng nhau trực tiếp lên kế hoạch mua hàng và giao hàng. 

Điều đó có nghĩa là người mua hàng cần phải coi người nhân viên kho bãi là ngang hàng với mình. Ngược lại người nhân viên phải coi khách hàng như một đối tượng mình có thể tiếp cận được. 

Thay vì như trước đó người mua làm việc trực tiếp với cấp quản lý, người nhân viên chỉ làm việc theo các chỉ đạo từ trên xuống. Từ đó, giữa người mua hàng và nhân viên kho hàng sẽ xây dựng được một mối quan hệ gần gũi. 

Họ phải có cảm nhận cùng chí hướng với nhau. Người mua hàng không liên quan gì đến vấn đề của kho hàng, nhưng người nhân viên kho hàng lại rất cần sự giúp đỡ của người mua hàng để giải quyết vấn đề này.

Chúng ta cần giúp người mua hàng trực tiếp trao đổi với người nhân viên kho hàng. Ngược lại, người nhân viên kho hàng cũng cần được giao các nhiệm vụ mới, bao gồm việc trực tiếp gọi điện trao đổi về việc đặt hàng với người mua hàng. 

Ở điểm này, vai trò của người nhân viên kho – cấp thấp nhất, có vẻ như đang “giẫm chân” với các nhân sự quản lý cấp trung. Vì vậy những người quản lý này cần được huấn luyện để bỏ đi một số vai trò truyền thống của mình trong hệ thống điều hành.

Trong ví dụ trên, vấn đề gặp phải khá là nhỏ, tuy nhiên đó có thể coi là một minh họa tuyệt vời cho một vấn đề mang tầm ảnh hưởng toàn công ty, xuất hiện ở nhiều bộ phận khác nhau và khiến nhân sự ở mọi cấp bậc phải đau đầu. 

Như phần lớn các vấn đề về văn hóa, giải quyết một vấn đề cụ thể sẽ góp phần vào giải quyết một vấn đề tổng thể rộng lớn hơn. Một khi ban lãnh đạo hiểu được vấn đề trong quan hệ giữa người mua hàng/nhân viên kho hàng, họ nhận ra đó chỉ là bề nổi của tảng băng chìm. 

Họ sau đó đã khởi động một quá trình tìm hiểu cách áp dụng hướng giải quyết trên với các vấn đề khác trong toàn bộ công ty. Mất nhiều thời gian, gặp phải các phản ứng trái chiều, và cả những sự phán xét, nhưng kết quả sau cùng là họ đã xây dựng được một môi trường công việc hiệu quả hơn, hợp tác hơn.

Ví dụ thứ hai: Sự bất mãn từ đội lái xe

Đó là tại cuộc họp hàng tháng của ban Vận tải của một công ty, nơi các giám đốc, quản lý và giám sát viên bàn về văn hóa doanh nghiệp. Tôi cùng tham dự với họ trên tư cách nhà tư vấn. Những mặt như các mối quan hệ, giao tiếp và sự tham gia được đưa lên bàn thảo luận. Mỗi người tham dự phải chia sẻ về những gì mình đã làm trong 4 tuần lễ vừa qua nhằm giúp nhân viên cấp dưới tham gia tích cực hơn vào công việc.

Ted, một giám sát viên cấp cao từ bộ phận bảo dưỡng đội xe cho biết cánh lái xe rất bực bội vì một buổi sáng, trước khi có thể bắt tay vào ca làm việc, họ lại tốn khoảng 30 phút thời gian mà họ cho là vô cùng lãng phí. 

“Họ phải đi bộ rất dài từ nơi đậu xe tới chỗ xe tải, sau đó họ phải chờ cho xe được nạp nhiên liệu, kiểm tra kỹ thuật, rồi mới có thể bắt đầu. Họ rất nóng lòng được lên đường ngay”. Ted chia sẻ, nhấn mạnh về sự thất vọng của các tài xế. 

“Chúng tôi luôn tìm cách để giúp mọi người tham gia tích cực hơn vào việc giải quyết vấn đề của chính họ. Bởi cánh tài xế quá thất vọng, tôi muốn xem xem một ai đó trong số họ có muốn đóng góp ý kiến để giúp cải thiện tình hình. Quý vị nghĩ sao?”, Ted hỏi cả phòng.

Darlene, Giám đốc vận tải, cho rằng đó là ý kiến hay, nhưng Joe, Quản lý bộ phận bảo dưỡng đội xe, sếp trực tiếp của Ted, lại tỏ ra thận trọng.

“Thay đổi quy trình đỗ xe và bảo dưỡng là rất phức tạp. Nó liên quan đến cả vấn đề trách nhiệm bảo hiểm và cả các bộ phận khác nữa. Đó không phải là điều mà cánh lái xe nên tham gia vào”.

Nhóm họp sau đó nhắc Joe rằng chính ông đã đồng ý với quan điểm người liên quan nhất tới vấn đề nên tham gia vào quá trình giải quyết nó. Sau đó, qua quá trình thảo luận thêm, rõ ràng là tất cả họ đều hiểu rằng, với tư cách người quản lý, bản thân họ không ai là người gần gũi nhất với vấn đề. Những người lái xe thì ngược lại, vì vậy nên là người giải quyết nó.

Joe chưa hoàn toàn chấp nhận, đưa ra thêm một quan điểm nhằm phản đối sự tham gia của cánh lái xe. “Đúng vậy, nhưng với lực lượng 400 lái xe, mỗi người tốn nửa giờ như vậy tổng thể lại khiến công ty tốn rất nhiều tiền. Như vậy đó phải là vấn đề của công ty”, Joe lập luận.

Tôi đi tìm tiếng nói chung với Joe, song không bỏ qua quan điểm của Ted, bằng cách đặt ra câu hỏi:

“Hãy thử tính ra một con số sơ bộ về vấn đề này và thử xem có đáng để xem xét không nhé. Ông có 400 lái xe, và mỗi người bọn họ đều bị chậm nửa giờ mỗi ngày?”.

“Tính trung bình ra thì vào khoảng như vậy”, Ted trả lời.

“Và lương của một lái xe, tính đủ cả các chi phí quyền lợi phát sinh thì sao? Cứ cho là 50 USD mỗi giờ đi? Mỗi người bọn họ làm 6 ngày một tuần. Mỗi năm “. Tôi bắt đầu viết lên bản rồi nói tiếp: “Vậy chúng ta có thể tính sơ bộ là 400 x 50 x 6 x 0,5 x 52, tương đương với khoảng nửa triệu USD mỗi năm”.

Joe tiếp tục phản đối: “Không thể đơn giản nói như thế được. Trong khoảng nửa tiếng ấy những người lái xe có lẽ cũng sẽ làm việc gì đó khác ngoài công việc. Cho nên cũng chưa chắc chắn đó là một khoản chúng ta có thể tiết kiệm được”.

“Nhưng nếu chỉ với một phần con số đó thôi thì có đáng để những người lái xe xem xét đến không?”, tôi hỏi.

“Có”, Joe đưa ra câu trả lời sau cùng, và với nó, cả nhóm họp đồng ý rằng Ted nên trực tiếp tìm cách khắc phục vấn đề với phía các lái xe. Sau cuộc họp, Ted nói với tôi rằng sẽ gọi điện tham vấn về các bước tiếp theo của kế hoạch.

Ted đã không gọi cho tôi một cuộc điện thoại nào cả. Ngay trước buổi họp tháng sau đó, tôi hỏi Ted vì sao không gọi như đã bảo. Ted cho biết cấp trên của mình là Joe vẫn tỏ ra không thích ý tưởng trên

Tôi quyết định cho qua chuyện này. Một trong những quy tắc của thay đổi văn hóa là tìm sự hỗ trợ, chứ không nên tìm sự kháng cự.

Ở buổi họp sau đó 2 buổi, Joe tự hào kể về cách mình đang giải quyết vấn đề đỗ xe và khoảng thời gian phung phí của cánh tài xế. Rõ ràng là rất khó để ông ta có thể nhận ra rằng có thể cùng lúc vừa giải quyết vấn đề, vừa lôi kéo được sự tham gia của các tài xế. Ông ta đã quá quen với việc tự gánh vác trách nhiệm. 

Tận dụng thông báo từ phía Joe, tôi đề nghị nhóm họp thảo luận thêm một lần nữa về mục tiêu của việc thay đổi văn hóa và sự cần thiết của việc để người liên quan đến vấn đề trực tiếp thao gia tìm giải pháp. Trong quá trình thảo luận, tôi thấy được Joe suy nghĩ rất nhiều. Từ các biểu hiện, cử chỉ, tôi có thể khẳng định Joe đã dần công nhận rằng mình nhẽ ra không cần trực tiếp tham gia vấn đề mà vẫn có thể giữ nó trong tầm kiểm soát, đơn giản chỉ bằng cách theo dõi tiến độ của dự án. 

Sau đó với sự can thiệp nhẹ nhàng từ phía Giám đốc Darlene, Ted được giao lại trách nhiệm làm việc với phía lái xe, trong khi Joe học thêm được ít nhiều về việc xác định vấn đề và về việc chấp nhận từ bỏ.

Đó là sự khởi đầu của một quá trình thay đổi văn hóa lớn tại công ty nói trên. Việc ra quyết định và sự tham gia được đẩy xuống cấp độ có nhiều “năng lượng” nhất để giải quyết vấn đề. Đó chính là với những người trực tiếp gặp vấn đề, chứ không phải với những người quản lý họ

Một ví dụ khác. Ai là người có vấn đề tại hãng hàng không Continental Airlines?

(Trích một bài báo cũ trên tờ Tạp chí Phố Wall)

“Tại một cuộc họp ở Houston vào cuối năm 1994, trong bối cảnh Continental đang trên bờ vực phá sản, 8 “chủ nợ” lớn nhất của hãng đã hét vào mặt CEO Brennenman. Lúc đó ông này bước thẳng ra cửa, tuyên bố mình về nhà xem TV. “Họ càng gào thét thêm. ‘Sao ông có thể làm như vậy'”, ông Brennenman hồi tưởng. “Tôi nói thẳng luôn rằng họ mới chính là phía có vấn đề, không phải tôi. Bước đầu tiên trong việc giải quyết vấn đề là tìm ra người nào đang vướng phải nó”. Kết quả sau cùng, Continental được cho thêm thời gian và trong vòng 14 tháng sau đó, họ đã hoàn trả đầy đủ 8 chủ nợ trên cả gốc lẫn lãi.