125 — Khi cạnh tranh là yếu tố hủy diệt

Cạnh tranh nội bộ thường là mối nguy hại đến một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, cản trở tính cởi mở trong giao tiếp và là rào cản trong con đường tới thành công. Không một nhà quản lý cấp cao nào muốn những điều đó xảy đến, tuy nhiên sự cạnh tranh trong hàng ngũ lãnh đạo có thể làm kìm hãm sự cởi mở trong toàn bộ công ty.

Phần lớn các nhà lãnh đạo không nhận thức được hành động của mình lại dẫn tới thúc đẩy khả năng cạnh tranh trong công việc. Ví dụ, bạn có thể từng được nghe một lời khuyên “vàng ngọc” nào đó từ phía sếp của mình, sau đó chúng nhanh chóng trở thành một cơn mưa những chỉ đạo ngoài mong muốn; hoặc từng thấy lãnh đạo chỉ trích hoạt động của một khoa phòng, song lại vô tình cản trở sự hợp tác trao đổi công việc giữa các khoa phòng với nhau.

Trên quyết liệt, dưới căng thẳng

Hành vi cạnh tranh quyết liệt ở cấp độ lãnh đạo tại bất cứ doanh nghiệp, tổ chức nào, cũng tạo tiền đề cho các hành vi tự vệ, bảo vệ quyết liệt từ phía cấp dưới – chẳng hạn như không tin tưởng, cứng nhắc, quá ràng buộc vào các quy tắc,…Những sự rập khuôn trong văn hóa làm việc này có thể hiểu được, tuy nhiên chúng rất có hại cho tinh thần lao động của nhân viên, ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ khách hàng và sau cùng là thành công của doanh nghiệp.

Trong khu vực công, các quan chức được bầu lên, hay được bổ nhiệm, thường cạnh tranh để giành lấy phần ủng hộ của số đông. Chính vì vậy mà họ rất dễ có xu hướng công khai chỉ trích nhau. Điều này đúng ở tất cả các cấp độ cơ quan công quyền của mọi chính phủ. Một khi các tổ chức còn có những “cuộc chiến” ở lớp thượng tầng, chắc chắn sẽ có những hệ quả ảnh hưởng tới chất lượng công việc ở phía cấp dưới.

Trong mọi tổ chức, các nhà quản lý và giám sát luôn cố bảo vệ mọi thành viên của mình khỏi môi trường “độc hại” mạ họ thấy từ phía thượng tầng. Điều này sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu văn phòng của bạn nằm tách biệt hẳn so với tổng hành dinh của tổ chức. Nếu ở cùng tòa nhà với nhau, việc cố tìm cách tránh khỏi tác động gần như là không thể.

Một giải pháp – Đưa vấn đề lên bàn thảo luận công khai

Đôi khi một cuộc thảo luận thẳng thắn về cạnh tranh và đối thoại giữa các thành viên ban lãnh đạo là đủ để thay đổi vấn đề này. Cuộc trao đổi có thể diễn ra một cách thẳng thắn. Người chủ tọa có thể khởi đầu bằng: “Tôi muốn nghe từ mỗi quý vị về một tình huống gặp gần đây mà việc giao tiếp trong công việc diễn ra tốt đẹp. Sau đó tôi muốn chúng ta cùng thảo luận xem những phẩm chất nào giúp chúng ta thu được kết quả đó. Và sau cùng tôi muốn chúng ta, dưới tư cách những người lãnh đạo, suy nghĩ xem bằng biện pháp nào có thể nhân rộng những phẩm chất này trong toàn bộ công ty. Ai muốn bắt đầu nào?”.

Ví dụ về một ban lãnh đạo chuyển từ trạng thái “thời chiến” sang “hợp tác”

Một công ty nọ có khoảng 5000 nhân viên. Hàng tháng tôi (tác giả) đều có buổi làm việc với ban lãnh đạo để thảo luận về xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp hiệu quả hơn. Trong một buổi như vậy, một vị quản lý phàn nàn rằng nhiều bộ phận phối hợp hoạt động với nhau chưa tốt.

Trước đó tôi vẫn thường nhắc họ rằng: “Không có gì tự nhiên xảy ra cả. Việc quý vị làm trên cương vị lãnh đạo tạo tiền đề cho hành động của các nhân sự cấp dưới. Mọi người “noi theo” quý vị. Bởi vậy bất kể việc gì xảy ra đều một phần xuất phát từ hành động của các quý vị ngồi đây”.

Lần đó tôi đặt câu hỏi: “Quý vị đã làm gì để góp phần dẫn tới hiện trạng thiếu sự hợp tác này không? Ví dụ, trong 6 tháng gần đây có quý vị nào chỉ trích lẫn nhau hay chỉ trích một bộ phận khác không?”. Ngay lập tức một vị quản lý hồi đáp: “Ý ông là tính từ sáng nay phải không?”. Một vị khác thêm vào: “Ý của ông là từ lúc nghỉ giải lao hả?”.

Sau đó tất cả cùng cười rộ lên. Tôi tiếp lời: “Vậy đó, có thể thấy quý vị ngồi đây đã “làm gương” bằng cách chỉ trích người khác và bộ phận khác, rồi lại đi thắc mắc tại sao họ lại không phối hợp tốt với nhau”. Và sau đó là khoảnh khắc tất cả mọi người nhận ra vấn đề của mình.

Họ đã thay đổi gì?

Vào cuộc họp tiếp theo với công ty trên, họ kể với tôi rằng việc chỉ trích lẫn nhau gần như ngay lập tức không còn tiếp diễn. Thay vào đó họ cùng nhau tìm các giải pháp trong việc phối hợp công việc. Ví dụ, họ quyết định sẽ đi thị sát nhà máy theo từng nhóm, để thể hiện sự hợp tác giữa các bộ phận. Họ nghiêm cấm việc đưa ra những bình luận tiêu cực từ các cấp quản lý, thay vào đó là cùng nhau đối diện và giải quyết vấn đề.

Ban lãnh đạo cho biết mọi người trong công ty nhận ra sự thay đổi trên và rất ủng hộ. Vấn đề thiếu sự hợp tác đã giảm đáng kể, chỉ trong 4 tuần lễ!